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有一個(gè)有趣的說法：60年代“頭低頭”、70年代“背靠背”、80年代“臉貼臉”。意思是說上個(gè)世紀(jì)60年代出生的員工有責(zé)任心，有理想，埋頭苦干；70年代出生的員工有壓力，有焦慮，肩負(fù)重?fù)?dān)；而80年代出生的員工則完全以快樂為導(dǎo)向，講求個(gè)人實(shí)現(xiàn)，喜歡頻頻跳槽，熱衷旅游消費(fèi)。 作為一個(gè)進(jìn)入管理舞臺(tái)的70后，面對(duì)這樣的新新人類，我經(jīng)常會(huì)感到手足無措，甚至恐慌，不知該如何跟他們對(duì)話、如何管理他們、如何激勵(lì)他們、如何面對(duì)他們的離去…… 80后的特點(diǎn) 雖然只隔十年，但80后與上世紀(jì)70年代出生的人從思維方式到行為模式上已經(jīng)有很大不同。至少，不要妄想用上世紀(jì)70年代和60年代出生的人的那種吃苦精神去要求他們。同時(shí)，在責(zé)任心和敬業(yè)程度上80后也有不小的問題。可以說，情緒和態(tài)度問題，是管理80后最大的問題，是一個(gè)管理的時(shí)代難題。 比如，在2007年《70后與80后的權(quán)力暗戰(zhàn)》的調(diào)查中，就有很多企業(yè)管理者如此抱怨： “80后缺乏吃苦精神、志高氣傲，個(gè)人英雄主義過強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)能力差，學(xué)習(xí)心態(tài)不端正，過于浮躁，缺乏敬業(yè)和職業(yè)精神?！?、“典型的草莓一族，外表光鮮，但承壓能力差，我們必須時(shí)刻小心照顧他們的情緒，因?yàn)樗麄兲菀妆罎⒘?。也許因?yàn)槭仟?dú)生子女，父母還養(yǎng)得起，壓力一大就不想干了，其實(shí)他們的職業(yè)機(jī)會(huì)已經(jīng)越來越緊張了，還不知道珍惜。” 而很多70后的管理者認(rèn)為80后在工作中的典型特征依次是負(fù)責(zé)感欠缺，遇到困難容易退縮、不喜歡受到規(guī)則的束縛、眼高手低、自我意識(shí)特濃、情緒化，抱怨多，怨天尤人。 另外，很多人提出80后的人員工有創(chuàng)造力和激情，但也許有所夸大了。因?yàn)?，一方面，作為年青人，?chuàng)造力和激情本身就是一個(gè)通常的特點(diǎn)，另一方面，每代人都有自己的創(chuàng)造力，我們不能因?yàn)?0后更特立獨(dú)行、掌握更多的科技和資訊，就理所當(dāng)然地認(rèn)為他們更有創(chuàng)造力和激情。 但作為管理者，80后員工的管理是不可避免的趨勢(shì)，我們已不可能再去尋找60后、70后的新員工，而且很快將面對(duì)90后更加讓我們望而生畏的新一代。 不要榜樣，要文化 根據(jù)零點(diǎn)調(diào)查集團(tuán)總裁袁岳的觀點(diǎn)，80后基本上進(jìn)入了心智比較簡(jiǎn)單的一代，他們想問題不愿很復(fù)雜、做事比較憑感覺、對(duì)說服性與影響力權(quán)威的接受超越了法定權(quán)威與強(qiáng)制性權(quán)威，這個(gè)文化特征為比較公開化的陽(yáng)光型管理、注重溝通的動(dòng)員型管理模式提供了機(jī)會(huì)。在一定程度來說，80后員工進(jìn)入了一個(gè)注重交流的時(shí)代，一個(gè)追求相對(duì)民主與開放的管理文化的時(shí)代。 但一直以來，國(guó)內(nèi)的企業(yè)，特別是國(guó)營(yíng)企業(yè)，都比較重視榜樣的力量，雷鋒、焦玉祿、王鐵人還有很多勞動(dòng)模范，都是榜樣的代表。但是榜樣是用少數(shù)人來影響多數(shù)人，并且，由于某些特殊性，不具有普遍意義，其作用往往是有限的，特別是，這種方式越來越不為80后的員工所接受。 而對(duì)于80后來說，開放民主的企業(yè)文化是最有力量的。文化是讓多數(shù)人來影響少數(shù)人，更容易讓80后員工認(rèn)同和融合進(jìn)企業(yè)里來。 那么，應(yīng)該建立怎么樣的企業(yè)文化呢？ 簡(jiǎn)而言之，就是要建立企業(yè)的正義。在這種正義中，應(yīng)該讓“小人不得志，好人不受氣”，同時(shí)配備相應(yīng)的制度，用制度培養(yǎng)雷鋒，不讓雷鋒吃虧，在積極的企業(yè)文化上發(fā)揮榜樣的影響力。 同時(shí)，這種文化中應(yīng)該有對(duì)員工的信任和尊重，這一點(diǎn)對(duì)80后尤為重要。信任是激發(fā)80后工作熱情的最重要的前提和基礎(chǔ)?；萜罩乐性羞@樣的一段話：“惠普的所有政策和措施都是來自于一種信念，那就是我們相信每一個(gè)員工都有把工作做好的愿望，只要公司能給他們提供一個(gè)合適的舞臺(tái)和環(huán)境，員工必定全力以赴?！? 另外，文化的建立不是說說而已的。一個(gè)企業(yè)是什么樣的文化，不是看企業(yè)文化手冊(cè)，不是看CIS系統(tǒng)，而是看在“這個(gè)企業(yè)里大家相信什么”？簡(jiǎn)而言之，什么樣的人在企業(yè)里被重用，在企業(yè)里能成功，這些人所代表的就是企業(yè)的文化。 主觀為自己，客觀為公司 國(guó)內(nèi)企業(yè)一直以來都提倡員工的忠誠(chéng)和奉獻(xiàn)。而以歐美為代表的國(guó)外企業(yè)大多強(qiáng)調(diào)忠誠(chéng)而弱化奉獻(xiàn)。因?yàn)?，市?chǎng)經(jīng)濟(jì)的基本原則之一就利益的平等交換，而奉獻(xiàn)是不平等交換，所以，不被國(guó)際企業(yè)所提倡。但顯然在忠誠(chéng)上，國(guó)內(nèi)外企業(yè)是基本一致的，對(duì)于員工跳槽大多不太舒服，更談不上寬容地接受跳槽員工的回歸，被背棄后的不接受感應(yīng)該是主要原因之一。 很不幸的是，80后是一群既不談忠誠(chéng)又不講奉獻(xiàn)的年青人。對(duì)于他們，忠誠(chéng)的定義是在公司干一天，就要替公司說話、替公司做事、維護(hù)公司的利益，致于什么“從一而忠”是不可能接受的。奉獻(xiàn)更無從談起了，為什么一提到奉獻(xiàn)就要求員工而不是要求企業(yè)呢？ 所以，面對(duì)這樣一群充分接受市場(chǎng)經(jīng)理價(jià)值觀、自我意識(shí)強(qiáng)的年青人，“主觀為自己，客觀為公司”的理念更實(shí)際也更有意義，即在實(shí)現(xiàn)自己人生成長(zhǎng)的目標(biāo)下，為公司帶來價(jià)值——工作越投入，自己學(xué)到的越多、能力成長(zhǎng)越快；負(fù)責(zé)好自己的每一項(xiàng)職責(zé)，就是在打造自己的責(zé)任心，為自己的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展打好基礎(chǔ)；拓展企業(yè)的業(yè)務(wù)，也是在建立自己的人脈和資源等等。 具體的做法，高建華先生在《笑著離開惠普》中的建議很適合，就是在工作中為年青人提供四種機(jī)會(huì)：做事的機(jī)會(huì)、學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)、賺錢的機(jī)會(huì)和晉升的機(jī)會(huì)——做事的機(jī)會(huì)，讓他們從事感興趣的工作，并且有機(jī)會(huì)按照自己的思路去做，同時(shí)被允許有犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)；學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，就是讓他們感覺能學(xué)到東西，包括工作中的學(xué)習(xí)和額外的培訓(xùn)機(jī)會(huì)；賺錢的機(jī)會(huì)，至少應(yīng)該有合理的底薪保證生活同時(shí)業(yè)績(jī)做得好有成比例的回報(bào)；晉升的機(jī)會(huì)，要求企業(yè)有耐心預(yù)留出一些職位供年青人成長(zhǎng)，而不是直接從外面空降有相關(guān)經(jīng)驗(yàn)者。對(duì)于剛?cè)肼毜?0后來說，前兩種機(jī)會(huì)最重要，是他們決定去留的關(guān)鍵因素。 溝通第一，講究方式 在80后的管理中，最容易出現(xiàn)的問題是溝通不足或方式不對(duì)。 首先，溝通是關(guān)注的表現(xiàn)。溝通不足，就說明我們對(duì)80后的關(guān)注不夠。所以，定期地與80后的員工進(jìn)行溝通是非常必要的。而這個(gè)溝通的過程，管理者應(yīng)該是一個(gè)激發(fā)器的作用，讓員工打開心扉，說出他的感受和想法。那么，一個(gè)管理者是否能得到員工的信任，顯然是致關(guān)重要的，這一點(diǎn)對(duì)于所有的員工都是適用的，這里就是贅述了。 其次，溝通的地點(diǎn)和場(chǎng)合應(yīng)該有所選擇，可以增強(qiáng)溝通的效果。除了在辦公室、會(huì)議室這樣的工作場(chǎng)所外，可以創(chuàng)造一些非工作場(chǎng)所的溝通機(jī)會(huì)。記得一位非常有名且非常成功的CEO，每天的午餐都是他的“工作餐”，因?yàn)?，每天他都?huì)選擇一位部屬與之進(jìn)餐，互相增進(jìn)信任和了解。我非常認(rèn)可這種作法，在實(shí)踐過程中也發(fā)現(xiàn)員工xuexihr.com在這樣一個(gè)相對(duì)輕松的場(chǎng)所更容易說出自己的想法。針對(duì)80后的特點(diǎn)，進(jìn)餐的地點(diǎn)可以是傳統(tǒng)的餐廳，也可以是麥當(dāng)勞、咖啡廳這樣的地方?；蛘?，有時(shí)候可以創(chuàng)造一些與關(guān)鍵下屬單獨(dú)共處的機(jī)會(huì)，比如一起出差、一起參加某個(gè)培訓(xùn)課程等，增加相互了解，充分溝通。 最后，在具體溝通的方式上，基本上應(yīng)該采取“私下批評(píng)、公開表?yè)P(yáng)”的方式，因?yàn)椋?0后的自尊心很強(qiáng)，同時(shí)，特別喜歡被大家所認(rèn)可。 在這方面，筆者所在公司一名非常優(yōu)秀的部門經(jīng)理就因方式不當(dāng)而適得其反。由于和某位優(yōu)秀的80后員工有非常好的溝通，包括共同出差并為共同的目標(biāo)一起努力，甚至將這位員工當(dāng)成弟弟一樣喜歡。所以，在一次年會(huì)上，針對(duì)80后員工的不足，當(dāng)著大家的面將這位員工在這方面的情況合盤托出，出發(fā)點(diǎn)很簡(jiǎn)單，愛之切恨之深，希望響鼓上加點(diǎn)重錘，同時(shí)，以一位優(yōu)秀者作例，讓其他員工為鑒。結(jié)果，這個(gè)員工感覺自尊很受傷害，和這位部門經(jīng)理間的信任幾近破裂。 所以，在安排80后的工作時(shí)，可以參考以下三個(gè)步驟： 1. 興趣優(yōu)先 興趣優(yōu)先，就是讓員工主動(dòng)承擔(dān)他感興趣的工作。在大的工作方向上，了解員工的意愿，愿意從事那方面的工作，比如非技術(shù)類員工，是愿意從事市場(chǎng)方面的、還是銷售方面的、或者是內(nèi)勤方面的工作；技術(shù)類員工，是希望重點(diǎn)在開發(fā)上，還是在技術(shù)支持方面。在具體的工作安排上，將相關(guān)任務(wù)列出來，讓員工根據(jù)自己的興趣選擇自己現(xiàn)在最喜歡完成的任務(wù)。 2. 說明意義 首先，要說明這項(xiàng)工作對(duì)于公司來說意義和重要性如何，讓員工了解工作的重要性。要讓員工明白，這件工作做了，公司能得以什么，不做，公司會(huì)損失什么。應(yīng)該說，每一位員工都希望承擔(dān)對(duì)于企業(yè)來說最重要的工作，越重要的工作，越有成就感。 其次，說明從這個(gè)工作中員工可以學(xué)到什么，讓員工了解工作中所隱含的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)，做了能得到什么，不做會(huì)損失什么。最后，如果有可能，可以說明一下這個(gè)工作的經(jīng)濟(jì)回報(bào)。比如，對(duì)從事銷售類工作的員工，可以告訴他完成某個(gè)業(yè)績(jī)指標(biāo)后，他能得到的傭金收入。 3. 提供支持 工作安排后，讓員工預(yù)期他能夠完成的程度，以及在不同的完成程度下，他所需要的支持。然后，管理者應(yīng)該承諾能給他們什么樣的支持，并進(jìn)一步確認(rèn)員工能完成的結(jié)果。比如，“是不是說如果我讓Anly為你處理那些繁瑣的日常事務(wù)，你可以將業(yè)績(jī)提高50%？” 要規(guī)矩，也要執(zhí)行 “企”這個(gè)字，上面一個(gè)“人”，下面一個(gè)“止”，“止”在古文里就是制度的意思，令行禁止。如果從企業(yè)管理的角度，就是要在人性化的管理理念上建立起嚴(yán)格的管理制度，不然，一切就“止”了，不能前進(jìn)。 從企業(yè)的角度，沒有規(guī)矩不成方圓；從對(duì)員工負(fù)責(zé)的角度，企業(yè)提供給80后的往往是他們第一份工作，在這份工作中學(xué)習(xí)到的東西將會(huì)在很大程度上影響他們?cè)谖磥砺殬I(yè)生涯的表現(xiàn)；從員工自己的角度，80后的員工其實(shí)也要求身處在一個(gè)有規(guī)矩、有條不紊的工作環(huán)境中，特別對(duì)于優(yōu)秀的80后員工。 所以，對(duì)于80后的約束是必要的，而不能因?yàn)樗麄兊淖杂缮⒙奶攸c(diǎn)而為他們安排一種特殊的時(shí)間，比如彈性工作制、考勤豁免制。其中，考勤制度是80后員工每天都會(huì)面臨的制度約定，對(duì)于他們形成良好的職位習(xí)慣顯得尤為重要。 比如，在筆者管理的公司，在攻山頭的階段沒有過于強(qiáng)調(diào)考勤，員工頭天晚上加班到很晚（無論是在公司、在出差地還是在家里），每二天晚點(diǎn)來是很正常的事。但隨著企業(yè)的規(guī)模的擴(kuò)大，已經(jīng)無法清楚地知道那個(gè)遲到的員工是因?yàn)轭^天晚上工作得比較晚。但在剛開始強(qiáng)調(diào)考勤的過程中，沒有好的效果。于是，用了一個(gè)在當(dāng)時(shí)看來非常不人性的辦法——罰錢，一分鐘多少錢，但同時(shí)，為了彌補(bǔ)80后員工的反感，決定每個(gè)月每人有15分鐘的免罰遲到時(shí)間，并將一個(gè)月全部罰下來的錢作為獎(jiǎng)勵(lì)分給當(dāng)月全勤的員工。結(jié)果，效果非常不錯(cuò)，特別在次月全勤者拿到大家這個(gè)月罰下來的幾百上千的獎(jiǎng)勵(lì)的時(shí)候。后來，我們將“15分鐘免罰時(shí)間”這種潛意識(shí)里縱容80后的豁免機(jī)制也廢除了，發(fā)現(xiàn)員工的考勤情況反而進(jìn)一步改進(jìn)了。 但規(guī)矩是好的，如果沒有執(zhí)行也是沒有意義的。在這里，我正反兩方案的例子。 反面的例子：當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)員工辦公桌上的清潔整齊情況讓人無法容忍時(shí)，專門利用中午大家出去吃飯的時(shí)間，把桌面的情況用數(shù)碼相機(jī)拍下來，同時(shí)，到別的公司去照了幾張整潔的桌面，然后，將這些照片制成專門的幻燈片在下午的會(huì)議上專門給員工們播放。雖然，這種圖文并茂的方式取得了非常好的溝通效果，但是，后期由于沒有日常性的執(zhí)行和推動(dòng)，在后面的半年時(shí)間里，員工的辦公桌上依然是一片狼籍。 正面的例子：在嚴(yán)格管理考勤的過程中，發(fā)現(xiàn)存在未打卡的情況。經(jīng)過調(diào)查，發(fā)現(xiàn)存在在兩種情況：一種情況是，員工按時(shí)上下班，忘了打卡；另一種情況是，員工遲到或早退了，為讓人不知，故意不打。經(jīng)過管理層商量，為了嚴(yán)格考勤制度，決定只要是未打卡一次，沒有任務(wù)理由，罰款50元。為了推行這個(gè)制度，管理層決定以身作責(zé)，“自殺給猴看”，從宣布的當(dāng)月開始，部門經(jīng)理以上管理者未打卡一次罰款50元，即使是因?yàn)楣ぷ髟驔]有打卡也不能豁免，比如，出去辦事未來得及趕回公司打卡，普通員工在當(dāng)月的未打卡次數(shù)紀(jì)錄在案，不進(jìn)行罰款。之后，每月按制度執(zhí)行，任何借口都無效。最終，不打卡情況幾乎上沒有了。 推動(dòng)80后間的合作 一位企業(yè)的老板有這樣的感觸：“80后員工從不拉幫結(jié)派，因?yàn)樗麄兠總€(gè)人都非常獨(dú)立，都自成一派。負(fù)面效果就是合作性差?！?一次，他把一項(xiàng)任務(wù)交給了5個(gè)80后員工，要求他們共同負(fù)責(zé)完成。結(jié)果，沒有一個(gè)人真正愿意被人領(lǐng)導(dǎo)著去做事，下班時(shí)間一到，5個(gè)人都早早地離開了辦公室。后來，把這項(xiàng)任務(wù)交給了一個(gè)80后員工，結(jié)果這個(gè)員工加班到半夜，要把事情弄完。 解決80后間的合作問題，是每一個(gè)管理者感覺最棘手的難題之一。在我的公司里，部門經(jīng)理基本上是80后的，只有一位是70后的。我明顯的感覺到，80后主管管理的部門間，是全公司工作效率最低的地方。比如，跨部門員工的調(diào)配，總會(huì)出現(xiàn)被調(diào)部門的主管完全不知情，事后卻發(fā)現(xiàn)自己部門的工作被耽誤了。結(jié)果，矛盾便出出現(xiàn)了。而70后的經(jīng)理，往往能在合作中采取寬容、退讓的態(tài)度。在合作結(jié)束后，才與相關(guān)主管溝通合作中的問題，從而減少了不少矛盾。 解決這個(gè)問題，有兩個(gè)方法：一就是分解任務(wù)，增加獨(dú)立工作的機(jī)會(huì)，充分激發(fā)80后員工的責(zé)任心和積極性；二就是想辦法推動(dòng)員工間的了解和互動(dòng)。 第一個(gè)方法，能解決一部分問題，但終究是一種逃避。第二個(gè)方法則是促進(jìn)管理者想出更好的辦法。我的體會(huì)是，首先要?jiǎng)?chuàng)造盡可能多且又為80后接受的交流機(jī)會(huì)。比如，在部門經(jīng)理層次上，定期舉行“批評(píng)與自我批評(píng)交流會(huì)”，地點(diǎn)選擇在大家可以背靠著沙發(fā)放松的場(chǎng)所。只要對(duì)自己的批評(píng)全面而中肯，在批評(píng)別人時(shí)，對(duì)方也比較容易接受。 其次，在績(jī)效考核中，讓全部部門主管和員工的意見成為員工的考核之一。比如，我們建立起員工互評(píng)機(jī)制，從定量和定性兩個(gè)方面，讓每一位員工接受全體員工的考核，每月一次，年度匯總。同時(shí)，各部門主管每月除了對(duì)本部門員工出具評(píng)價(jià)結(jié)束外，還要選擇一定數(shù)量的外部門優(yōu)秀和落后員工進(jìn)行評(píng)價(jià)，提交給最高管理層。具體到某一員工的獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)果上，比如，一位員工在加薪時(shí)，除了本部門主管的調(diào)薪建議外，得有2/3其他部門主管的非反對(duì)性意見才能得到最終的加薪批準(zhǔn)。這樣，員工如果在部門合作中不能表現(xiàn)出積極的態(tài)度，同時(shí)配合其他部門將任務(wù)完成，在互評(píng)中顯然不能得到較高的評(píng)價(jià)，而評(píng)價(jià)結(jié)果將直接影響他經(jīng)濟(jì)利益和在公司內(nèi)部的地位。 要成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)也要成長(zhǎng)的感覺 有人說，80后急功近利、好高騖遠(yuǎn)。但如果從正面看，他們對(duì)成功有著非常強(qiáng)的欲望。如果說企業(yè)沒有給他們成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)，他們會(huì)毫不猶豫地選擇離開，即使你是500強(qiáng)的企業(yè)也不會(huì)讓其惋惜。我的一個(gè)下屬是非常優(yōu)秀的80后，當(dāng)時(shí)大學(xué)畢業(yè)時(shí)得到了一家航空的offer，但由于感覺企業(yè)提供的職位不能滿足他成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)而放棄了。 但由于很多時(shí)候，80后看不到工作中的機(jī)會(huì)，太急切而不知道機(jī)會(huì)需要等待，所以，管理者還要給他們成長(zhǎng)的感覺。這種感覺，一方面是你要幫他們分析，讓他們體會(huì)到，另一方面，也要切實(shí)提供一些直接創(chuàng)造這種感覺的機(jī)會(huì)，比如培訓(xùn)或者負(fù)責(zé)新工作的機(jī)會(huì)。 記得公司剛成立時(shí)，沒有特別的培訓(xùn)費(fèi)用。而由于經(jīng)常會(huì)投放一些廣告，人才網(wǎng)站經(jīng)常會(huì)提供一些免費(fèi)培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，當(dāng)然其中還有一些“推廣+培訓(xùn)”的活動(dòng)。這個(gè)時(shí)候，我都會(huì)安排盡可能多的員工參加，學(xué)習(xí)新東西、和其他公司人員在專業(yè)、高檔的場(chǎng)合接觸，都會(huì)給他們成長(zhǎng)的感覺。同時(shí)，他們被要求過后總結(jié)記錄相關(guān)學(xué)習(xí)并通過演講的方式與其他員工分享。這樣，在促進(jìn)他們學(xué)習(xí)成效和提升演講技巧的同時(shí)，也讓其他員工能分享到新的知識(shí)和理念。同時(shí)，我們也會(huì)組織一些“講書會(huì)”。公司會(huì)購(gòu)買一些比較好的書籍，購(gòu)買的標(biāo)準(zhǔn)是對(duì)員工工作或生活有益，并分配給大家閱讀。然后，定期讓相關(guān)員工主持講書會(huì)，講給大家聽。另外，公司管理層，也會(huì)就自己在職業(yè)生涯中積累的東西與大家分享。這些都一種有學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)和學(xué)習(xí)感覺的活動(dòng)。 讓好馬吃回頭草 在派力咨詢的時(shí)候，經(jīng)常老板會(huì)在搞活動(dòng)的時(shí)候邀請(qǐng)離職的員工回來歡聚。這讓我印象深刻。特別是，當(dāng)離職的咨詢顧問重新回到公司的時(shí)候，他們積累的新的經(jīng)驗(yàn)和新的思想讓公司更加受益。而且，這樣的優(yōu)秀離職員工，對(duì)公司非常熟悉，幾乎不需要什么培訓(xùn)或適應(yīng)期，就能非常好地進(jìn)入角色。 所以，一些優(yōu)秀的80后要離開公司時(shí)，在一些離職手續(xù)上盡可能為他們提供便利的同時(shí)，我都會(huì)基于自己的經(jīng)驗(yàn)和見聞?wù)嬲\(chéng)地為他們提供一些建議。比如，2007年初的時(shí)候，當(dāng)一名年輕的項(xiàng)目經(jīng)理準(zhǔn)備離開公司去一家世界500強(qiáng)的軟件公司時(shí)，我非常清楚這次跳槽對(duì)他來說是一個(gè)非常有意義的進(jìn)步，而以公司目前的情況確實(shí)不能為他提供更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。所以，我不但沒有勸服他，還積極為他提供一些支持，包括協(xié)助他與總部交接和辦理相關(guān)手續(xù)。后來，這位項(xiàng)目經(jīng)理在新公司取得不錯(cuò)的發(fā)展時(shí)，也為我們這邊提供了一些有意義的幫助。而且，在公司的一些活動(dòng)中，我也會(huì)邀請(qǐng)這位項(xiàng)目經(jīng)理回來參加。我相信，有一天，當(dāng)公司能夠?yàn)樗峁┮粋€(gè)更好的平臺(tái)時(shí)，他會(huì)是一個(gè)非常有吸引力的候選者。 同時(shí)，這種開放式的態(tài)度，相信留下來的員工也能感受到。他們將對(duì)公司更加信任而更有歸屬感，從而在工作中會(huì)更加努力。 頻繁跳槽是80后的特點(diǎn)，我手下的一位80后部門經(jīng)理曾經(jīng)有三個(gè)月內(nèi)換了三個(gè)公司的記錄，但現(xiàn)在，她在公司已工作近兩年了。這說明80后在一個(gè)好的平臺(tái)下也是能穩(wěn)定發(fā)揮自己的能量的。 在離職時(shí)創(chuàng)造便利，離職后保持聯(lián)系，是讓因一念之差而離開的優(yōu)秀80后返回東家的路徑。這種體外循環(huán)，讓員工可以感受到其他企業(yè)的情況，能夠更加全面和務(wù)實(shí)地認(rèn)識(shí)企業(yè)的長(zhǎng)處和短處。這樣的回頭馬在穩(wěn)定性和工作心態(tài)上都進(jìn)入了極佳的狀態(tài)，同時(shí)，對(duì)其他員工有非常好的示范效應(yīng)和輻射效應(yīng)。