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　　要更好的管理新一代員工，管理者們需要調(diào)整傳統(tǒng)的管理和領(lǐng)導(dǎo)方式，管理制度不要帶上太強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人色彩，也要避免英雄式、權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，多采用參與式 的、授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。
　　新生代員工的管理頻頻出問(wèn)題
　　一、80 后員工漸成職場(chǎng)主力，管理問(wèn)題隨之涌現(xiàn)
　　?根據(jù)《中國(guó)統(tǒng)計(jì)年鑒》，在1980 至1989 年之間出生的人約為2.04 億，按照22 歲大學(xué)畢業(yè)這個(gè)年齡計(jì)算，80 后基本都已完成高等教育走入職場(chǎng)漸成主流
　　80 后里的第一批人在2010 年正式步入“而立之年”，智聯(lián)招聘的職場(chǎng)調(diào)查表明，其中三成1980 年出生的職場(chǎng)人已經(jīng)擔(dān)任主管以上管理崗位，在企業(yè)中發(fā)揮越來(lái)越重要的作用
　　二、80 后由于其價(jià)值觀和個(gè)性與前輩管理者的顯著不同，成為企業(yè)管理新挑戰(zhàn)
　　目前，大部分企業(yè)的核心領(lǐng)導(dǎo)為50 后、60 后，他們采取的傳統(tǒng)管理哲學(xué)和管理方式在招人、留人、激勵(lì)人方面表現(xiàn)欠佳
　　新一代員工在工作中表現(xiàn)出一系列忠誠(chéng)度缺失的現(xiàn)象，例如頻繁跳槽、缺乏責(zé)任心、不夠敬業(yè)
　　三、對(duì) 80 年出生的職場(chǎng)人的調(diào)查顯示，將近八成都有過(guò)跳槽經(jīng)歷其中，兩成人表示自已換過(guò)一次工作，兩成人表示自己換過(guò)兩三次工作，還有一成人表示自己曾經(jīng)換過(guò)6 份以上工作。

　　CEO 眼中的80 后
　　80 后為何難管？
　　一、“80 后”新生代與“60 后”管理層價(jià)值觀念的巨大差異必然導(dǎo)致矛盾產(chǎn)生
　　首先，“60 后”為代表的核心領(lǐng)導(dǎo)管理哲學(xué)以“英雄式領(lǐng)導(dǎo)”為主流。在對(duì)國(guó)內(nèi)多家企業(yè)的最高領(lǐng)導(dǎo)的一項(xiàng)調(diào)查中，在回答“哪些人對(duì)你的管理理念形成的影響最大？”這個(gè)問(wèn) 題時(shí)，被訪人體積最多的是曾國(guó)藩、胡雪巖、康熙和柳傳志等。
　　這類領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)行為表現(xiàn)為依賴高度集權(quán)和超凡的個(gè)人能力進(jìn)行管理和領(lǐng)導(dǎo)，是一種英雄式領(lǐng)導(dǎo)。
　　在過(guò)去的 20 多年中，英雄式領(lǐng)導(dǎo)成為企業(yè)界的主流，但如何和全球范圍內(nèi)的企業(yè)管理領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格相比，卻是非?！爸袊?guó)特色”的。
　　二、“80 后”表現(xiàn)出強(qiáng)烈的“個(gè)體化”（individualized）傾向
　　新生代員工的基本特質(zhì)是：注重追求個(gè)人興趣目標(biāo)和價(jià)值實(shí)現(xiàn)，維護(hù)自我權(quán)利，淡化權(quán)威和權(quán)力，厭惡規(guī)則約束自我意識(shí)強(qiáng)；而另外一方面，更為靈活、心態(tài)開放。 這種價(jià)值觀的形成原因：1）這一代人多為獨(dú)生子女；2）這一代的成長(zhǎng)正好是中國(guó)開始進(jìn)行改革開放的時(shí)期，對(duì)企業(yè)和商業(yè)社會(huì)有了較早的認(rèn)識(shí)；3）互聯(lián)網(wǎng)快速 普及讓這一代接觸到了大量的來(lái)自于不同社會(huì)的文化和知識(shí)。所以新生代員工的價(jià)值觀和個(gè)性可以說(shuō)受到中西方文化的共同影響，更為復(fù)雜和多元。
　　60 后與80 后的時(shí)代矛盾
　　新生代員工將自身與企業(yè)的關(guān)系看作純粹的雇傭關(guān)系；他們注重的是工作是否能幫助自我成長(zhǎng)，是否能夠?qū)崿F(xiàn)自我價(jià)值。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)吝嗇授權(quán)，凡是自己說(shuō)了算，員工 只負(fù)責(zé)執(zhí)行的做法，新生代員工會(huì)認(rèn)為是束縛了自己的才華發(fā)揮，這也是離職率居高不下的原因。
　　此外，新生代員工注重自我目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，不愿意為了企業(yè)目標(biāo)犧牲自身利益。傳統(tǒng)的價(jià)值觀倡導(dǎo)員工以組織目標(biāo)為核心，“為了大我、犧牲小我”，這已經(jīng)不再符合 新生代員工的需求。
　　華為的“床墊文化”、富士康的“半軍事化管理”在面對(duì)新生代員工時(shí)出現(xiàn)了眾多以前未出現(xiàn)的問(wèn)題，一個(gè)很大的原因就是這些管理方式強(qiáng)調(diào)對(duì)組織規(guī)則的遵守，忽 略了員工個(gè)體的需求和個(gè)性，但新生代員工更在乎自己的得失
　　這類現(xiàn)象并非僅僅出現(xiàn)在受過(guò)高等教育或生活在城市的新生代員工身上，新生代農(nóng)民工也表現(xiàn)出相似的變化
　　“80 后”的管理需要管理者調(diào)整領(lǐng)導(dǎo)方式
　　一、建立程序公正的制度化管理，且保證制度的“取之于民、用之于民”，避免管理制度帶上太強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)人色彩
　　二、避免英雄式、權(quán)威式領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，多采用參與式的、授權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，提高員工參與度，激發(fā)其工作活力，也可以加強(qiáng)員工對(duì)于組織的承諾，降低離職率。例 如，在做建議方案時(shí)，主管們可考慮讓員工多參與，因?yàn)檫@些員工并不是要求在多大程度上采納了他的意見(jiàn)，而是在多大程度上他們可以參與到?jīng)Q策制定的過(guò)程中。
　　因此，通過(guò)有效引導(dǎo)，“80 后”也可以成為企業(yè)的得力干將，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力也會(huì)有所不同。