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近幾年里，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)發(fā)展速度之快，堪稱世界奇跡，而與之不相匹配的就是勞動(dòng)力市場(chǎng)職業(yè)化的發(fā)展?fàn)顩r，造成的結(jié)果就是發(fā)展速度越快的企業(yè)就越缺少高端人才。由此形成了影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人才瓶頸。許多企業(yè)寄希望于大規(guī)模地引入空降兵來(lái)解決問(wèn)題，但GE、寶潔、IBM、華為……無(wú)數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實(shí)踐已經(jīng)證明，除了初創(chuàng)期和劇烈轉(zhuǎn)型期之外，引入人才都只是一種補(bǔ)充性手段，企業(yè)內(nèi)部人才的培養(yǎng)才是最好的員工能力增長(zhǎng)機(jī)制。員工只有能力不斷獲得了提升，才能為企業(yè)創(chuàng)造出更多的價(jià)值，那么自身也才可能會(huì)有發(fā)展。從這個(gè)意義上來(lái)講，員工想要獲得發(fā)展就在于其工作能力是否得到了提升。而在企業(yè)中，員工能力是否能提升，起決定性作用應(yīng)當(dāng)是領(lǐng)導(dǎo)干部如何來(lái)培養(yǎng)。

　　

目前，中國(guó)很多優(yōu)秀企業(yè)都在導(dǎo)入“卓越績(jī)效模式”，此模式源自美國(guó)波多里奇質(zhì)量獎(jiǎng)評(píng)審標(biāo)準(zhǔn)，是一種世界級(jí)企業(yè)內(nèi)部成功的管理模式，其主要是“強(qiáng)化企業(yè)過(guò)程管理”。按照卓越績(jī)效準(zhǔn)則，過(guò)程分為“價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程”和“支持過(guò)程”兩種?！皟r(jià)值創(chuàng)造過(guò)程”就是“直接出結(jié)果的過(guò)程”;“支持過(guò)程”就是“支持相關(guān)出結(jié)果的過(guò)程”。具體可以理解為：?jiǎn)T工做一件事情就是“價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程”，而領(lǐng)導(dǎo)者的工作，就是發(fā)現(xiàn)并解決下屬在價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中存在的問(wèn)題，并給予及時(shí)的指導(dǎo)，這對(duì)于下屬來(lái)講，幫助其解決問(wèn)題的過(guò)程都是支持過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)干部的工作定位就在于教會(huì)員工在具體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、分析判斷問(wèn)題，并最終解決問(wèn)題。

　　

從中我們可以看出過(guò)程的重要性。同時(shí)，過(guò)程和結(jié)果之間本來(lái)就是一個(gè)因果關(guān)系：目標(biāo)是輸入，工作過(guò)程是因，結(jié)果是輸出。在談工作的時(shí)候，就是要談過(guò)程、談操作，如果把目標(biāo)當(dāng)成工作，那么工作就浮于表面，談結(jié)果也不是定位工作，沒有因，哪有果?我們?cè)陂_展工作時(shí)不清楚因，工作就會(huì)缺乏操作性，最終無(wú)法得到結(jié)果。所以，在一定意義上來(lái)講，領(lǐng)導(dǎo)者“支持過(guò)程”一定要落在員工“價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程”上，也就是說(shuō)要找出員工在“價(jià)值創(chuàng)造過(guò)程中”的問(wèn)題后再解決問(wèn)題，不然領(lǐng)導(dǎo)者的工作就會(huì)和下屬的工作混淆，領(lǐng)導(dǎo)代替員工履職，這樣下屬的問(wèn)題沒有真正解決就還會(huì)出現(xiàn)新的或更多的問(wèn)題，能力也就無(wú)從提升。

　　

既然過(guò)程如此的重要，要想員工能力獲得提升，領(lǐng)導(dǎo)干部就必須關(guān)注過(guò)程，在過(guò)程中一步一步的錘煉員工，提升員工的能力。那么員工在何種工作方式下才能獲得能力的提升?領(lǐng)導(dǎo)干部應(yīng)如何操作?在此，結(jié)合筆者自身多年管理經(jīng)驗(yàn)，簡(jiǎn)單闡述如下：

　　

領(lǐng)導(dǎo)干部在給予員工一項(xiàng)工作任務(wù)時(shí)，對(duì)待過(guò)程的不同態(tài)度，往往會(huì)引發(fā)三種不同的結(jié)果，對(duì)員工能力的提升產(chǎn)生大相徑庭的后果。在此，以市場(chǎng)營(yíng)銷工作為例，簡(jiǎn)要說(shuō)明如下(任何工作都可以按照此模式操作)：

　　

一個(gè)新業(yè)務(wù)人員如何開展市場(chǎng)營(yíng)銷工作?一般而言，大致有七個(gè)步驟：了解自己的產(chǎn)品及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品信息;收集客戶信息、開發(fā)客戶;拜訪客戶、了解客戶需求;與客戶交流;針對(duì)需求提出解決方法;簽訂合同;維護(hù)客戶、發(fā)掘新需求。其中針對(duì)每一大步驟又分為很多小的步驟和流程，如針對(duì)“拜訪客戶”，可包括拜訪前(相關(guān)資料準(zhǔn)備、了解客戶信息、禮儀知識(shí)等等)、拜訪中(產(chǎn)品說(shuō)明、競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)異化分析等等)、拜訪后(客戶關(guān)系維護(hù)、發(fā)掘新新需求點(diǎn)等等)。在這些小的步驟和流程中又可以細(xì)分，如拜訪前“相關(guān)資料準(zhǔn)備”都包含哪些……這樣，每一項(xiàng)工作里面，圍繞工作程序，可以先確定大的流程，在大流程里又有很多小的流程，每一個(gè)小流程里面又可分為更小的流程，更小的流程里面還可以再次細(xì)分下去。這樣細(xì)分之后，才能保障此項(xiàng)工作順利的開展并得到良好的結(jié)果。

　　

以上，針對(duì)“新業(yè)務(wù)人員如何開展市場(chǎng)營(yíng)銷工作”這一問(wèn)題，依據(jù)領(lǐng)導(dǎo)干部對(duì)此項(xiàng)工作的“過(guò)程”關(guān)注程度而言，基本有三種態(tài)度：

　　

1.不關(guān)注過(guò)程，只關(guān)注結(jié)果。交代員工去開展“市場(chǎng)營(yíng)銷”這項(xiàng)工作，不告訴員工任何信息及必要的資源，只告訴完成時(shí)間，讓員工自己想，自己去思考如何去做，不管過(guò)程，只關(guān)注結(jié)果，以最終完成的好壞來(lái)判斷。

　　

2.過(guò)分關(guān)注過(guò)程。交代員工去開展“市場(chǎng)營(yíng)銷”這項(xiàng)工作，并告訴員工按照流程必須做到六大步驟，再告之員工圍繞六大步驟，每一步怎樣去往下做，然后在告之員工后續(xù)一步一步怎樣去落實(shí)。即將過(guò)程中所有的應(yīng)該考慮的事情全部都告訴給員工，然后讓員工按步驟去操作。

　

　3.過(guò)程關(guān)注，結(jié)果檢查。交代員工去開展“市場(chǎng)營(yíng)銷”這項(xiàng)工作，再告訴員工一些必要的信息，然后讓員工先思考如何去開展工作，給定一段時(shí)間后讓員工講出自己的工作思路。員工根據(jù)自身了解的情況及工作經(jīng)驗(yàn)，可能只考慮到七大步驟中的三、四步，甚至更少，這時(shí)領(lǐng)導(dǎo)干部再根據(jù)員工的工作思路及時(shí)給予大框架上的指導(dǎo)(即指導(dǎo)說(shuō)明要完成此項(xiàng)工作必須有七大步驟，最多再告訴七大步里面要考慮到那些因素)，待確定思路后，放手讓員工積極發(fā)揮自己的全部性能去開展工作，其中對(duì)過(guò)程持續(xù)關(guān)注，以階段結(jié)果來(lái)監(jiān)控檢查。

　　

以上領(lǐng)導(dǎo)干部對(duì)待工作“過(guò)程”的三種不同態(tài)度，在員工能力提升上可直接導(dǎo)致三種截然不同的效果。具體分析如下：

　　

1.第一種“不關(guān)注過(guò)程，只關(guān)注結(jié)果”：在此種情況下，員工得不到上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)支持和有效指導(dǎo)，這樣開展工作就會(huì)導(dǎo)致員工因沒有太多資源而感到壓力過(guò)大、工作累。有思維、有能力、有經(jīng)驗(yàn)的員工可能會(huì)快速的理清思路去開展工作，但大多數(shù)員工無(wú)法理清工作思路，只有在黑暗中盲目的摸索前進(jìn)，以至于感到茫然，不知該走向何處。這樣有能力的員工就可以前進(jìn)，但大多情況，能力不足的員工只能憑僅有的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)在那里掙扎，到最后只能自生自滅。此種情況時(shí)間一長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)在下屬心目中就定格為“指派型”的領(lǐng)導(dǎo)，會(huì)滋生下屬的抵觸情緒，破壞團(tuán)隊(duì)氛圍，阻礙人才復(fù)制的通道，員工感覺到無(wú)前途可言，最終造成人員流失，浪費(fèi)人力成本。為此何談提升員工能力?

　　

2.第二種“過(guò)分關(guān)注過(guò)程”：在此種情況下，領(lǐng)導(dǎo)干部已經(jīng)把所有該考慮的、該做的事情都交代給員工了，不需員工自由發(fā)揮，只要按照領(lǐng)導(dǎo)的意圖開展工作即可。導(dǎo)致員工沒有自我思想、沒有創(chuàng)新思維、只能按部就班的去開展工作，在沒有工作思路時(shí)就會(huì)出現(xiàn)等、靠上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的現(xiàn)象，或者在一個(gè)部門里出現(xiàn)濃厚的“張氏思維”、“李氏思維”，而無(wú)法有效吸取新鮮的血液和思想的現(xiàn)象。長(zhǎng)期以往員工就會(huì)喪失積極性、主動(dòng)性，滋生惰性，領(lǐng)導(dǎo)也不再是領(lǐng)導(dǎo)，而成為員工的“保姆”這就是“保姆型”領(lǐng)導(dǎo)。而在企業(yè)中，這種情況比第一種情況更可怕，可怕之處在于：本身是一個(gè)還不錯(cuò)的員工，在這種環(huán)境的，能力退化，當(dāng)遇到有挑戰(zhàn)性的工作時(shí)，只會(huì)表現(xiàn)出茫然不知所措，結(jié)果是事情辦不好，績(jī)效上不去，到最后領(lǐng)導(dǎo)干部則以某員工學(xué)習(xí)能力不行、辦事效率底下、不用心工作等等為理由，直接“宣判”不適合某個(gè)崗位，最終迫使員工離開企業(yè)……為此何談提升員工能力?

　　

3.第三種“過(guò)程關(guān)注，結(jié)果檢查”：在此種情況下，領(lǐng)導(dǎo)干部在讓員工做事前先在大框架上和員工一起溝通、交流，給予正確的指導(dǎo)，幫助員工確定大的方向，然后放手讓員工去開展工作，其中在過(guò)程中給予監(jiān)控檢查，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)指導(dǎo)，這樣可最大程度的發(fā)揮員工的積極性、主動(dòng)性、能動(dòng)性去開展工作，同時(shí)員工亦有成就感，有做成事的動(dòng)力和愿望。像這樣的領(lǐng)導(dǎo)就屬于“教練型”的領(lǐng)導(dǎo)，正是企業(yè)管理中所倡導(dǎo)的。大處著眼小處著手，站在全局的高度、廣度牽引員工的思維、習(xí)慣、行為、技能，最終促使員工能力在過(guò)程中不斷的提升。

　　

在企業(yè)中，各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)干部最大的責(zé)任就是維護(hù)員工的發(fā)展權(quán)。通過(guò)以上分析我們可以明確：要維護(hù)員工的發(fā)展權(quán)，過(guò)程管理至關(guān)重要。創(chuàng)造環(huán)境，在過(guò)程中培養(yǎng)員工是領(lǐng)導(dǎo)者日常工作的重點(diǎn)，也是一種責(zé)任。放棄和偏離這一責(zé)任，如領(lǐng)導(dǎo)干部整天忙于具體的事務(wù)或者整天幫助員工解決一個(gè)個(gè)具體的問(wèn)題，這樣就不能很好的培養(yǎng)員工，提升其能力，從長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)說(shuō)必然會(huì)給公司帶來(lái)?yè)p害，導(dǎo)致組織和員工解決問(wèn)題的能力難于提高，領(lǐng)導(dǎo)者自身責(zé)任范圍內(nèi)的工作也難以取得成就。

　　

所以成功的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該給部門員工提供一個(gè)舞臺(tái)，并善于在工作過(guò)程中不斷的錘煉員工，為員工撐起一片天地。在這個(gè)空間內(nèi)，促使員工不僅把已經(jīng)具有的能力發(fā)揮出來(lái)，而且可以不斷地挑戰(zhàn)新的問(wèn)題，激發(fā)新的潛力，這樣個(gè)人能力才會(huì)不斷提升，也使得整個(gè)部門戰(zhàn)斗力不斷地得到提升。同時(shí)，作為員工來(lái)講，要想獲得能力的提升及自我的發(fā)展，就要懂得和不同領(lǐng)導(dǎo)之間怎樣配合工作。不要等待領(lǐng)導(dǎo)過(guò)多的指派工作，而要發(fā)揮主動(dòng)性，嘗試在經(jīng)過(guò)充分溝通后的創(chuàng)新!如果在企業(yè)中領(lǐng)導(dǎo)和員工都能如此開展工作，那么企業(yè)才可能培養(yǎng)出適合的人才，才能推動(dòng)公司不斷前進(jìn)。