大家普遍認(rèn)為績效管理是一個難度偏高，做起來并不容易一項工作。確實，績效管理涉及的因素很多，今天我推薦一篇李永老師在有課為大家分享關(guān)于績效管理的五大核心問題，供大家參考學(xué)習(xí)。
分享內(nèi)容如下：
績效管理從企業(yè)的角度來說，企業(yè)需要有明確的發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)的組織機構(gòu)設(shè)置要合理，要能夠適應(yīng)外部環(huán)境的變化，適應(yīng)公司發(fā)展的需要，以及企業(yè)崗位的設(shè)置，都要相對合理，這樣做績效管理工作才有相應(yīng)的基礎(chǔ)和前提。
在日常的工作中也接觸到一些企業(yè)，也發(fā)現(xiàn)了一些企業(yè)很想做績效管理、績效考核，但是通過調(diào)研我們也能夠發(fā)現(xiàn)，在這家公司，它沒有預(yù)算管理，也沒有計劃管理，也沒有經(jīng)營目標(biāo)的管理。我們都知道，做考核的過程中，尤其是當(dāng)考核周期結(jié)束的時候，往往需要大量的指標(biāo)、數(shù)據(jù)做支撐。而這些指標(biāo)數(shù)據(jù)的支撐、信息的支撐，尤其是這種量化的指標(biāo)，多數(shù)來自于我們預(yù)算管理、計劃管理，以及經(jīng)營目標(biāo)的考核，經(jīng)營目標(biāo)的管理。
我們知道績效管理，它是企業(yè)戰(zhàn)略實施的一個有效工具，戰(zhàn)略能否落地，最終體現(xiàn)在目標(biāo)能否層層分解落實到每位員工的身上，促使每位員工能為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，承擔(dān)責(zé)任。
在實際工作中，往往會出現(xiàn)績效管理實施與行為脫節(jié)。究其原因，最主要的還是在于我們公司的績效目標(biāo)的分解存在問題，各部門、各職位的績效目標(biāo)不是從企業(yè)的戰(zhàn)略分解得到的，而是根據(jù)各自的工作內(nèi)容去指導(dǎo)
從這張戰(zhàn)略分解圖大家可以看到，公司的戰(zhàn)略是需要通過組織機構(gòu)的，這個組織機構(gòu)需要劃分，每個部門承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé)。這個職責(zé)再往下分解，一直分解到崗位上。從公司的目標(biāo)角度來說，公司的年度目標(biāo)需要分解到部門的年度目標(biāo)、季度目標(biāo)，以及到崗位的目標(biāo)，甚至于公司的戰(zhàn)略還要建立起系統(tǒng)的流程，核心的流程，到對基層崗位的作業(yè)程序。而這個分解的結(jié)果最終是需要通過績效管理這樣一個手段，這樣一個工具，才能層層推進(jìn)，才能層層落實，最終大家公司戰(zhàn)略及目標(biāo)的要求。
在實際的操作過程中，很多企業(yè)對績效管理的目的和存在都有認(rèn)識上的誤區(qū)，不是簡單的將績效管理等同于績效考核，就是把績效管理賦于了太多含義。事實上我們都應(yīng)該清楚不同的目的決定了會有不同的績效管理的形式。所以我們對績效管理的目的要有一個明確的定位，才能有的放矢的設(shè)計相應(yīng)的評價辦法及制度，才能真正的理解績效管理的各個環(huán)節(jié)。
企業(yè)實施績效管理的目的到底是什么？
傳遞壓力，聚焦公司的發(fā)展目標(biāo)。
也就是說公司的發(fā)展目標(biāo)不是由幾個人，不是由公司的領(lǐng)導(dǎo)，也不是由公司的各個部門，而是由的所有的人，所有的員工，所有的崗位來承擔(dān)的。所以這個壓力需要進(jìn)行層層的分解和傳遞。
強化責(zé)任，塑造職業(yè)行為。
也就是說我們做績效管理，實際上它還有一個對員工的職業(yè)化行為塑造的功能。通過這種考核和評價，實際上我們就有一種導(dǎo)向型的作用，引導(dǎo)員工向公司所期望的行為去轉(zhuǎn)變。
科學(xué)決策，提供公平待遇。
我們都清楚，薪酬這一塊，薪酬管理它具有兩大功能，其中一項功能就是具有激勵性的功能，而這種激勵性的功能不一定是通過有多高的工資來體現(xiàn)的，也可以是通過一種合理的分配方式，合理的激勵方式來體現(xiàn)的。只有通過考核、績效管理才能區(qū)分出優(yōu)秀的和比較差的員工，從而進(jìn)行決策，為員工提供比較有激勵性的待遇。
改進(jìn)績效，促進(jìn)員工發(fā)展。
我們做績效的另外一個目的就是通過績效考核、績效管理發(fā)現(xiàn)員工在實際工作的短板和不足，從而來促進(jìn)員工去改進(jìn)，促進(jìn)員工發(fā)展，促進(jìn)公司發(fā)展。我們剛才說的是績效管理的目的，是從理論上或者從書本上的這么一種說法。在現(xiàn)實當(dāng)中，其實我們也應(yīng)該清楚，公司為什么要進(jìn)行績效管理？實際上它的目的也不完全一致，不完全相同。
公司的角度來說，可能很多公司做績效管理的目的是為了解決漲工資或者發(fā)獎金的問題，也有的公司是為了解決員工人事的調(diào)整問題，也有的公司是為了通過績效管理了解員工的培訓(xùn)和教育需求上的問題，當(dāng)然也有的是為了增加員工的壓力，提高競爭意識這樣一種目的。
從員工的角度來說，實際上很多員工來到一個公司工作以后，他很希望了解到公司對他是如何進(jìn)行評價的，他很希望了解到自己在工作當(dāng)中到底存在哪些問題？如何去改進(jìn)？
我們知道績效管理的關(guān)鍵作用，就是使員工的績效不斷提升、技能不斷提高。作為績效管理的主體之一，公司強調(diào)員工在績效計劃，績效輔導(dǎo)以及績效評價和反饋全程的參與，強調(diào)績效管理是一種管理的辦法，是指導(dǎo)員工和主管通過承諾，共同提升績效的管理工具。因為管理者必須對員工的發(fā)展和提高，真正承擔(dān)起責(zé)任，積極的引導(dǎo)員工參與到管理中去，而員工的這種參與就是要通過績效管理的活動體現(xiàn)出來。
一個簡單的解釋：所謂的績效管理是對績效實現(xiàn)過程中各要素的管理。
也就是說，在我們實現(xiàn)績效的過程中，會存在各種各樣的要素?？冃Ч芾硗瑫r又是基于公司戰(zhàn)略上的一種管理活動，而這種活動是通過對企業(yè)戰(zhàn)略的建立，目標(biāo)的分解，業(yè)績的評價，并將結(jié)果運用于日常管理當(dāng)中，以激勵員工，持續(xù)的改進(jìn)，最終實現(xiàn)組織戰(zhàn)略。從這個定義上來看，績效管理實際上就是一種管理的活動，而且是一種正確的管理活動。
到了第三個階段，實際上就需要績效考核，我們通常把績效管理叫成績效考核，實際上大多數(shù)公司在做績效的時候，也只是做到了績效考核。這個考核實際上相當(dāng)于是對我們前期績效計劃，以及績效實施與管理這種過程的一種過程總結(jié)，或者說一種數(shù)據(jù)的匯總，最后形成一種結(jié)果來評估員工績效。
最后一個階段，績效的反饋與面談。
這個階段實際上也是很多公司忽略的，只是說對員工評價結(jié)束以后，績效結(jié)束以后，就把這個結(jié)果提交到人力資源部，然后算工資、算獎金。真正的反饋面談，很少有公司能夠做到位。往往有很多公司的員工對績效考核或者績效管理是非常反感，非常不支持，不贊同。這四個環(huán)節(jié)，實際上它是一個閉環(huán)，從開始到結(jié)束，然后再進(jìn)行循環(huán)，它是一個閉環(huán)的管理。
關(guān)于績效管理和績效考核的區(qū)別。
簡單的說績效管理它是一個完整的系統(tǒng)，而績效考核只是其中的一部分，也就是說這個系統(tǒng)的一部分。
剛才我們在看那四個環(huán)節(jié)的時候?qū)嶋H上就已經(jīng)看到了，績效考核是它第三個環(huán)節(jié)。績效管理它更注重于過程的管理，我們說這四個循環(huán)，四個環(huán)節(jié)，實際上它就是一個過程，過程的管理，這個過程管理非常重要，非常關(guān)鍵。而績效考核它只是一種結(jié)果，最后得出一個結(jié)果就行了。
績效管理它更注重于前瞻性。
能夠考慮到未來一種規(guī)劃。就是說在管理當(dāng)中他會不斷地和員工進(jìn)行溝通進(jìn)行指導(dǎo)，來發(fā)現(xiàn)問題，設(shè)想未來會出現(xiàn)什么樣的情況。而考核僅僅只是對過去的一種回顧，它不具有前瞻性。同時績效管理它有完善的計劃，監(jiān)督控制手段和方法，而考核只是為了提取一個信息其中的一種手段而已。
績效管理它更注重于能力的培訓(xùn)。
在實際的操作過程中，績效管理可以發(fā)現(xiàn)我們員工在能力上的不足和差距。而績效考核它只注重于成績的大小，最終我看你成績是多少，排名是多少，最后得出多少獎金。績效管理實際上就是我們上下級之間建立一種合作的伙伴關(guān)系。而績效考核就會使上下級站在一種對立面的狀況。我想這一點，做過績效考核的應(yīng)該有過這種體會，往往你的績效考核的結(jié)果是得不到員工的認(rèn)同的。但是如果說你真正做到了績效管理這么一些步驟、一些程序，往往你們之間就是一種合作的關(guān)系。
前面已經(jīng)說了，績效管理它作為一種有效的管理工具，必須和人力資源系統(tǒng)中的其他業(yè)務(wù)板塊相互配合，才能發(fā)揮真正的作用。單純的將績效管理作為一種技術(shù)，認(rèn)為掌握或提高了這種技術(shù)的操作能力，就能實現(xiàn)績效管理，那就是錯誤的。
人力資源的管理系統(tǒng)是由任職資格體系，績效管理、薪酬管理、培訓(xùn)體系等等，多個業(yè)務(wù)板塊共同組成的。因此我們的績效管理必須是基于任職資格制度，基于我們崗位說明書，對于員工的工作績效，以及適合這種崗位要求的能力來進(jìn)行綜合的評價。
而這種評價，它的結(jié)果不僅僅是用于價值的分配，甚至于對于后期的培訓(xùn)以及員工的晉升及職位的調(diào)整等方面，都可以發(fā)揮作用。因此我們只有將整個系統(tǒng)，績效管理體系和培訓(xùn)體系、薪酬管理體系、職位競爭體系有機的協(xié)同起來，才能真正對員工起到激勵的作用。
績效管理它的結(jié)果主要用于哪一方面？簡單的說績效考核的結(jié)果可以用于以下五大方面。
第一個方面，是績效工資的發(fā)放。
第二個方面，是年終獎的發(fā)放。
第三個方面，是薪酬的調(diào)整。
第四個方面，是崗位的調(diào)整。
第五個方面，崗位的培訓(xùn)。
績效工資是員工工資一個組成部分。之所以要把工資的一部分作為績效工資，實際上前面也說了，如果員工只有一個簡單的固定工資的話，實際上它只起到一種保障性作用，就是保障員工的基本生活，但是它起不到一種激勵性的作用。如果讓它起激勵性作用，我們就可以考慮拿出一部分作為浮動工資，通過績效考核的方式來給員工進(jìn)行發(fā)放。
同樣年終獎也是這樣一個道理。只要我們平常不管你是按照季度也好，按照月度也好，做績效考核，或者按年度做績效考核也好，這個考核的結(jié)果也是可以和我們年度獎金發(fā)放結(jié)合起來。平常的績效工資發(fā)放，它的激勵周期相對比較是一種短期的激勵，對于年度的這種獎金的發(fā)放，如果我們跟考核結(jié)合起來，實際上這個激勵相對周期比較長，這樣的話我們的激勵就可以短期和長期結(jié)合起來，效果更為明顯一些。
第三個運用是運用于薪酬的調(diào)整，也就是說關(guān)于調(diào)薪這一塊，實際上在日常工作學(xué)習(xí)當(dāng)中也經(jīng)常有學(xué)員去問，員工薪酬的調(diào)整到底有哪些方式？實際上關(guān)于薪酬的調(diào)整方式有很多。這個關(guān)鍵要看你工資的模式是什么樣的模式，當(dāng)然對于大多數(shù)公司來說，實際上他公司的模式是一種崗位工作的模式，崗位工作的模式實際上就成了崗位績效考核的問題。也就是說我們往往是通過業(yè)績來調(diào)薪的，根據(jù)考核的優(yōu)劣來決定員工的薪酬是否可以往上調(diào)？甚至于可以往下調(diào)，再差一點甚至于通過考核不勝任，我們甚至還可以進(jìn)行辭退、轉(zhuǎn)崗。
第四個是崗位的調(diào)整。也就是說我們通過績效考核，如果說這個員工比較優(yōu)秀的話，而正好我們又有一個管理的職位，或者說有一個高一層的職位有空缺，這個員工就可以晉升。如果說我們通過考核發(fā)現(xiàn)這名員工他的業(yè)績并不怎么好，雖然說工作態(tài)度很好，有可能他不太勝任這個崗位的工作，但是他更可能適合于其他崗位的工作，這樣的話實際上可以把這名員工進(jìn)行崗位上的調(diào)整。
第五個運用是培訓(xùn)，就是績效考核的結(jié)果可以運用到培訓(xùn)當(dāng)中。為什么這么說？績效考核還有一個目的就是說通過考核，可以發(fā)現(xiàn)員工的不足和短板。這種不足和短板，如果說在我們大部分員工里都存在的話，實際上這就成了我們第二年度培訓(xùn)的一種需求，或者說是培訓(xùn)需求的來源，我們就可以基于這種績效考核的結(jié)果來制定第二年的培訓(xùn)計劃。
來源：有課（youketv），轉(zhuǎn)載自人力資源心理學(xué)
