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管理學(xué)大師彼得·德魯克曾經(jīng)說過：“當(dāng)今企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)，不是產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)，而是商業(yè)模式之間的競(jìng)爭(zhēng)。而當(dāng)下的商業(yè)模式和傳統(tǒng)的商業(yè)模式最大的不同在于，不再是關(guān)于成本和規(guī)模的討論，而是關(guān)于重新定義客戶價(jià)值的討論，關(guān)注客戶價(jià)值及其持有成本。”另外，哈佛商學(xué)院的克萊頓·克里斯滕森教授也曾對(duì)商業(yè)模式做過一個(gè)較為經(jīng)典的定義——商業(yè)模式就是如何創(chuàng)造和傳遞客戶價(jià)值和公司價(jià)值的系統(tǒng)?？梢姡蛻魞r(jià)值以及客戶價(jià)值主張的重要性非同一般。 將客戶細(xì)分，始終把目標(biāo)客戶的需求和期望視為最重要的，并竭盡全力地識(shí)別和理解最終客戶的需求和期望，作為決策的主要依據(jù)。在此基礎(chǔ)之上，更需要了解客戶的持有成本，讓客戶能夠以“更低或最低成本”來持有企業(yè)所提供的產(chǎn)品。所謂更低或最低成本，其實(shí)消費(fèi)者眼里，價(jià)格是消費(fèi)者的持有成本，價(jià)值是消費(fèi)者的持有所得，如何更大提升價(jià)值的同時(shí)還保有還要的獲得成本就能抓住他們的心和錢包，平價(jià)奢華風(fēng)的背后消費(fèi)動(dòng)機(jī)和趨勢(shì)原理就是這樣。而華為就是憑借這般理念，趕超過去位于手機(jī)領(lǐng)域龍頭老大的諾基亞，成為了全球第三大智能手機(jī)生產(chǎn)商。 20世紀(jì)90年代諾基亞登上商業(yè)的頂峰，轉(zhuǎn)眼不到20年，就摔下來，山?jīng)]爬好登的越高摔得越慘。2007年-2010年，三年間其市值縮水770億美元，股價(jià)累計(jì)下跌了67%；2010年以后諾基亞股價(jià)下跌了25%.2011年，美國著名財(cái)經(jīng)新聞網(wǎng)站曾做了大膽的預(yù)測(cè)：到2012年下半年，將會(huì)有十大著名品牌從人們視線中消失，其中就有曾經(jīng)風(fēng)靡全球的諾基亞。2013年初，《華爾街日?qǐng)?bào)》有報(bào)道稱諾基亞的出貨量已經(jīng)跌出世界前5.諾基亞的衰落與它自身的商業(yè)模式有密不可分的關(guān)聯(lián)。不可否認(rèn)，諾基亞曾擁有成熟且深度分銷渠道網(wǎng)絡(luò)，較高的品牌忠誠度，產(chǎn)品設(shè)計(jì)層次滿足不同消費(fèi)客層。但在當(dāng)前手機(jī)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代里，企業(yè)規(guī)模、渠道等舊世界的系統(tǒng)化優(yōu)勢(shì)已不能發(fā)揮著決定性作用，隨著工業(yè)時(shí)代向美學(xué)時(shí)代休閑經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)變，消費(fèi)潮流從功能轉(zhuǎn)向?qū)徝溃瑥囊辉D(zhuǎn)向多元，從一維轉(zhuǎn)向三維，蘋果的異軍突起是時(shí)代必然，諾基亞拿不出一款近似蘋果的產(chǎn)品，他的敗落也同樣是必然。當(dāng)蘋果依靠賣軟件賣出一個(gè)蘋果王朝的時(shí)候，諾基亞卻還依舊堅(jiān)守自己的價(jià)值主張——靠賣硬件掙錢。 網(wǎng)上曾有一段經(jīng)典段子就生動(dòng)活潑地說明了諾基亞頑固的硬件思維：你說App多，諾基亞說我們扛摔；你說屏幕華麗，諾基亞說我們扛摔；你說設(shè)計(jì)優(yōu)雅，諾基亞說我們扛摔；你說滾動(dòng)流暢，諾基亞說我們扛摔。你一激動(dòng)把iPhone4摔地上了，諾基亞笑道，你看摔壞了吧！后來，諾基亞終于吃痛醒悟，發(fā)現(xiàn)軟件的重要性，急忙行動(dòng)，2007-2009年一直鼓勵(lì)內(nèi)部開發(fā)人員研發(fā)互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用，2008-2010年期間收購了超過20家公司，希望打造一個(gè)開源應(yīng)用軟件平臺(tái)。但這一系列動(dòng)作背后，諾基亞的最終意圖也只是想轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)企業(yè)，它這個(gè)價(jià)值主張卻顯得泛泛而談，以致于諾基亞的OVI極少引人問津。 史蒂芬·埃洛普曾痛心地表示：“真正令我們困惑的是我們甚至沒有合適的武器來發(fā)起反擊。但我們的重點(diǎn)仍然是試圖將每部設(shè)備的價(jià)格達(dá)到價(jià)格區(qū)間。”于是，在2013年移動(dòng)通信世界大會(huì)上，諾基亞展出了一款被稱為“最廉價(jià)”的Windows Phone 8智能手機(jī)Lumia 520，曾經(jīng)在全球手機(jī)領(lǐng)域里呼風(fēng)喚雨的泱泱大國諾基亞終于打出低價(jià)牌，沿用著傳統(tǒng)電子設(shè)備生產(chǎn)商的穩(wěn)健生存法則來塑造價(jià)值主張。只是不知已經(jīng)被蘋果、三星等高端智能手機(jī)慣壞的消費(fèi)者，是否還愿意接受如此平庸的產(chǎn)品？諾基亞，你難道忘記了自己“科技以人為本”的廣告詞了嗎？ 2012年，華為總收入達(dá)到2202億人民幣，盈利254億元，從不知名的小企業(yè)發(fā)展成為趕超諾基亞的全球電信巨頭之一，為130多個(gè)國家的電信產(chǎn)業(yè)提供尖端技術(shù)，即使是世界通信巨頭思科也為之頭痛，將其列為最具威脅的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。華為之所以能取得如此傲人成績(jī)，與其商業(yè)模式創(chuàng)新是密不可分的。 在華為崛起之前，電信業(yè)是技術(shù)驅(qū)動(dòng)產(chǎn)業(yè)，但經(jīng)歷IT泡沫之后，電信業(yè)開始由技術(shù)驅(qū)動(dòng)轉(zhuǎn)變?yōu)榭蛻粜枨篁?qū)動(dòng)。據(jù)此現(xiàn)狀，華為將自己定位為量產(chǎn)型公司而非技術(shù)創(chuàng)新型公司，當(dāng)然它也并不是完全放棄技術(shù)研發(fā)，在其商業(yè)模式中，就努力利用自身研發(fā)人員的特點(diǎn)，深入開發(fā)二、三層領(lǐng)域的技術(shù)設(shè)備，并對(duì)國際先進(jìn)技術(shù)緊盯不放。因?yàn)槿A為深刻地明白，核心技術(shù)要想達(dá)到質(zhì)變不可能一蹴而就，但也不能因此墮落地只關(guān)注中下游產(chǎn)品線的開發(fā)。 華為商業(yè)模式另一個(gè)創(chuàng)新點(diǎn)就在于其獨(dú)特的價(jià)值主張——始終以客戶需求為導(dǎo)向的生產(chǎn)方式。在2007年的時(shí)候，華為的全球20個(gè)重點(diǎn)國家的客戶滿意度調(diào)查結(jié)果，就有一項(xiàng)指標(biāo)超過愛立信，那就是客戶化的定制能力，這也意味著華為不是簡(jiǎn)單的量產(chǎn)化企業(yè)，更是一家定制化量產(chǎn)的企業(yè)。 然后，當(dāng)前走出國門的華為似乎隱約地帶著“諾基亞”風(fēng)，有分析師就將華為在智能手機(jī)領(lǐng)域的成功歸功于全球低端智能手機(jī)需求的激增，或許這樣的判斷有些片面，但是華為的確應(yīng)該從諾基亞的衰落中吸取教訓(xùn)，低價(jià)牌是萬萬不能打持久戰(zhàn)的。所以，對(duì)于華為而言，發(fā)展的關(guān)鍵應(yīng)該是能否在與對(duì)手們進(jìn)行價(jià)格戰(zhàn)的同時(shí)，建立起牢固的品牌忠誠度，如蘋果一樣“革命性的產(chǎn)品，令人意想不到的價(jià)格”。 當(dāng)下的電信產(chǎn)業(yè)是小眾化時(shí)代，華為的價(jià)值主張務(wù)必應(yīng)該通過迎合細(xì)分群體所需的獨(dú)特組合來創(chuàng)造價(jià)值，清楚地回答出企業(yè)該向客戶傳遞什么樣的價(jià)值？正在幫助客戶解決哪一類難題？正在滿足哪些客戶需求？正在提供給客戶細(xì)分群體哪些系列的產(chǎn)品和服務(wù)？適時(shí)更新企業(yè)的商業(yè)模式，植入新思維和觀念，不要步了諾基亞的后塵——最早提出了“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)”的概念，最早提出電信業(yè)“科技以人為本”的口號(hào)，卻墨守成規(guī)，沒有制定與之適應(yīng)的商業(yè)模式，以致于諾基亞王朝逐漸走向衰敗。 但是，不墨守成規(guī)的商業(yè)模式是什么——讀懂趨勢(shì)和社會(huì)心理。只研究商業(yè)模式僅僅對(duì)了一半，不懂經(jīng)濟(jì)法則，不懂社會(huì)潮流，不懂人文需求，還是不能創(chuàng)新模式，賈伯斯不就是這么創(chuàng)造商業(yè)奇跡的嗎？