早年的惠普之道（HP
WAY）只有核心價值觀，包括：相信、尊重個人，尊重員工；追求最高的成就，追求最好；做事情一定要非常正直，不可以欺騙用戶，也不可以欺騙員工，不能做
不道德的事；公司的成功是靠大家的力量來完成，并不是靠個人的力量來完成；相信不斷而新的公司文化被譯為“與時俱進的惠普之道”，強調(diào)文化的與時俱進、適
應現(xiàn)狀。與時俱進的惠普之道不僅僅有價值觀，更是以一個完整的企業(yè)文化體系的形式展現(xiàn)給員工。在最底層是價值觀，即信念，包括信任尊重、奉獻卓越、團隊制
勝、創(chuàng)新有道、堅守誠信；第二層是核心原則，即做事之道，包括創(chuàng)造不同、實質成果、人的力量；第三層是領導者特質與行為，即定位和行為準則，包括責無旁
貸、志在必勝、客戶至上、精干創(chuàng)新、成長共贏；第四層是奮斗目標，即源動力，我們相信心無限，盡實現(xiàn)。
惠
普全球新的企業(yè)文化原文是“HP WAY
NOW”，在中國被翻譯為“與時俱進的惠普之道”?！芭c時俱進的惠普之道是過去惠普之道經(jīng)典的一種傳承發(fā)展，同時又提煉出一個符合現(xiàn)代環(huán)境發(fā)展的、可操作
的生態(tài)的企業(yè)文化體系。我們每個人都能夠切切實實感受到與時俱進的惠普之道將帶領我們走向一個什么樣的方式?！边@是中國惠普人力資源部厲秀的切實感受，她
認為企業(yè)文化本身應該是個動態(tài)的變化過程，在企業(yè)發(fā)展的不同階段需要有不同的表述方式。好的東西要一直傳承，但要有適合不同時期環(huán)境的呈現(xiàn)方式。企業(yè)文化
的作用有兩個：一是支持公司的戰(zhàn)略，二是激發(fā)員工的認同感和向心力。
可見、可用、可持續(xù)
文化不是空的，可見、可用、可持續(xù)，才能夠真正幫助到戰(zhàn)略的執(zhí)行。每一個人都要成為文化的載體。
惠
特曼下很大決心投入資源和精力在全球推廣企業(yè)文化，是基于長遠發(fā)展的考慮。人力資源部和總裁辦公室則是中國惠普文化建設的實際執(zhí)行人之一，“文化的建立一
定是全方位的，而且是長期的過程，我們不會搞一陣風的運動。”拿到全球統(tǒng)一的文化體系，兩個部門并沒有急著動手推廣，而是一邊思考，一邊發(fā)動更多的員工討
論推廣方案，集思廣益，讓更多的人參與其中。
陳生認為，與時俱進的惠普之道與之前的惠普之道有三大
變化：第一是從概念、行動準則到目標，形成完整體系，在理解概念的基礎上知道該怎么去做；第二是新的文化體系讓人更容易理解，很清晰地看到什么是公司倡
導、鼓勵的；第三是與公司的奮斗目標相連接，不再是單純的口號和概念，因此對員工也更有吸引力。
在
人力資源部最后確定的推廣方案中，企業(yè)文化圍繞“可見、可用、可持續(xù)”三大主題展開?！拔幕皇强盏?，只有可見、可用、可持續(xù)，才能夠真正幫助到戰(zhàn)略的執(zhí)
行?！蔽幕谝粋€群體里，是個人行為與觀念的總和，每一個人都要成為文化的載體。方案中必須要讓每個人都參與，每個人都發(fā)揮作用。
所
謂可見，是以各種形式向員工傳遞文化的信息，包括海報、文化手冊、文化墻、文化卡，讓員工在每天的工作、生活中感覺到文化處處都在。把文化視覺化，每個人
在天天的接觸中慢慢就會形成自己的感受與理解，而后轉化為行動。在傳播學中有一個“七次原則”，任何一個信息，被溝通七次就能被受眾接受。這七次傳播不一
定是完全一樣的內(nèi)容，也可以用不同的形式、不同的側重點，但是要不斷地提供接觸、應用的機會，以達到最好的溝通效果。在可見方案的部分，最有特點是選出一
批“惠普文化大使”，讓他們在公司中身體力行影響周圍的員工。（關于文化大使下面將詳細介紹）
所謂可用，是將文化內(nèi)容細化，使之在工作中可以運用，與工作密切相關，包括員工獎勵、業(yè)績考核等，而不是高高在上的概念宣傳。
所謂創(chuàng)新，做事情要有一定的靈活性。
所
謂可持續(xù)，是指各種形式有機結合，有意識地控制節(jié)奏，做成長期的規(guī)劃，讓大家在不同階段看到不同的點。在不同階段制造不同關注點，圍繞不同主題去傳播。比
如，以惠普目前正面臨巨大的挑戰(zhàn)，業(yè)績出現(xiàn)下滑，“責無旁貸”“志在必勝”成為現(xiàn)階段的傳播重點?！斑@兩個是對惠普的現(xiàn)狀最適用的?！眳栃愀嬖V《中國經(jīng)營
報》記者，在推廣文化的時候，如果同時推動10個目標，在每一個行為上投入的時間和精力反而有限。因此要根據(jù)公司的戰(zhàn)略與實際情況，制定合理的節(jié)奏，既可
以突出重點又保證了可持續(xù)性。
文化大使的火種作用
管理上有一種方法，你想要什么樣的結果，你就不斷地鼓勵什么。文化大使就是起到火種的作用，身邊的同事印刷在海報上，分享他的經(jīng)驗，大家都覺得很有趣，就會主動去了解。另一方面，文化大使被拍在海報上之后，也會更有意識地通過自己的言行，積極參與文化傳遞。
在
傳播學中還有一個原則：越接近越關心。發(fā)生在身邊的事，涉及身邊相關的人，員工自然會更有興趣去了解。在與時俱進的惠普之道推廣中，“惠普文化大使”是非
常重要的一個環(huán)節(jié)?！白寙T工知道自己身邊誰是文化大使，感覺到與自己是有關系的，也就會有意識地去關注他們的行動，了解他們的特質，進而去效仿。這是很有
效的傳播方式。”
惠普文化大使的選擇標準有三個方面：
第
一，文化大使全部都是優(yōu)秀的員工主管，即中層管理者。部門主管對于每個員工凝聚力和敬業(yè)度來講能夠發(fā)揮最直接、最大的作用。他們是公司的執(zhí)行和傳遞人，同
時也是文化的執(zhí)行與傳遞人，可以直接影響到他帶領的員工和團隊。不同風格的主管，往往帶出不同風格的團隊。優(yōu)秀的中層主管更適合發(fā)揮文化大使“承上啟下”
的作用。
第二，參考個人、團隊業(yè)績和惠普年度“員工之聲”的調(diào)查結果?！皢T工之聲”是惠普每年進行
員工敬業(yè)度調(diào)查，聽取員工意見的重要工具。通過這項調(diào)查，每一位員工都有機會對公司管理的各個方面進行反饋并提出改善意見，包括對其主管和團隊管理的反
饋。文化大使是“員工之聲”結果得分最高的10%的主管。
第三，行為要完全符合惠普一慣要求的商業(yè)準則，既不僅業(yè)績突出，還要遵循商業(yè)道德的一群人。
中國惠普挑選了70余位這樣的文化大使，分布在全國不同區(qū)域，來自不同的業(yè)務單元。相對均衡的分布使得他們可以從組織內(nèi)的不同崗位影響身邊的人。
這70多人如同文化傳播的火種，他們是最先被調(diào)動起來的一批人。在文化建設方案制定的過程中，他們就開始參與，為人力資源部門出謀劃策。公司為此專門舉辦若干個“工作坊”，在不同區(qū)域將這些文化大使召集到一起開展討論。
人力資源部門同時挖掘個別文化大使身上的故事，以視頻或是文章的形式，將真人真事傳達給其身邊的同事。在一些員工活動或是培訓上，這些大使也會現(xiàn)身說法，分享自己的文化體驗。
可
以說，每個文化大使都有自己不同的特點。中國惠普為邀請文化大使代表拍攝海報，宣傳領導力特質和行為。每個代表都撰寫了自己的文化宣言，效果特別顯著。
“把身邊的同事印在海報上，分享他的經(jīng)驗，大家都覺得很有趣，就會主動去了解。另一方面，文化大使被印在海報上之后，也會更有意識地通過自己的言行，積極
參與文化傳遞?！眳栃阏f道。
中國惠普TS部門員工衛(wèi)東正是70余名文化大使中的一位。記者見到他
時，他剛剛拍完海報。衛(wèi)東本人最關注的領導者特質是“創(chuàng)新有道”和“團隊制勝”。他告訴記者，他的管理風格是希望給員工空間去充分發(fā)揮，包括他自己也喜歡
在工作中不斷創(chuàng)新。另一方面，惠普的產(chǎn)品線長，在打單的過程中只有不同業(yè)務部門協(xié)作才能拿到更高價值的單子。“如果不與其他部門合作，以單一的業(yè)務去競
爭，訂單的內(nèi)容很有限，合同金額也比較小。如果協(xié)作面對客戶，能夠提升方案價值，并獲得更大的訂單，大家的信心也就更足?！?
衛(wèi)東認為“團隊制勝”對于目前的惠普來講，尤為重要，他未來也將在工作中不遺余力地去推動團隊合作。
文化需要體系、工具幫助落地
文化要反映在我們內(nèi)部的管理制度上，反映到組織業(yè)務流程上，而且應該是可衡量的。文化與制度彼此之間也是互相印證、促進的關系。只有可衡量的東西，才是可管理的。
惠
普推出與時俱進的“惠普之道”，是經(jīng)過深刻研究外部的市場環(huán)境變化，結合公司內(nèi)部的現(xiàn)狀和諸多挑戰(zhàn)之后才得出來的。文化容易給人一種形而上的感覺，實際上
都是通過形而下的東西去實現(xiàn)的。在惠普，文化是要通過一套強大的、完善的組織流程和制度來體現(xiàn)的?！拔幕从吃谖覀儍?nèi)部的管理制度上，反映到組織業(yè)務流
程上，而且應該是可衡量的。文化與制度彼此之間也是互相印證、促進的關系。只有可衡量的東西，才是可管理的?！眳栃阏J為，文化的建立與傳播過程中，應用是
最重要的部分，要讓員工看到文化不是一句空話，而是與每天的工作密切聯(lián)接的。
在推動與時俱進的惠普之道時，惠普將其與績效評估、培訓、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、員工獎勵緊密聯(lián)系在一起。每個員工每天的工作都與這四個方面相關，而這四個方面又與員工的切身利益相關，與員工個人成長相關，那么自然而然也成為企業(yè)文化落地的保障。
此
外，在惠普內(nèi)部還有一些工具幫助企業(yè)文化落地。陳生經(jīng)常會提到的是“文化導航者”體系，“這個體系幫助員工理解，惠普是一個全球化的公司，工作中理解不同
背景文化的重要性，比如宗教差異，國家禮儀、風俗習慣等等。這套體系會指導員工如何在全球化、多樣性的環(huán)境里展開工作?！眴T工可以用這個系統(tǒng)從17個維度
來進行自我評估，評估的結果可以讓員工更清楚、理性地認知自己。同時，這個評估結果可以與合作的同事進行分享，讓與你合作的同事了解你的特點與個性。同
理，這個系統(tǒng)也可以做團隊的評估，總結出不同國家、不同背景的團隊的工作習慣。
陳生在負責惠普全球
軟件服務中心業(yè)務期間，由于業(yè)務涉及包括美國、歐洲、澳大利亞、中國、印度等多個國家的團隊協(xié)作，這些不同國籍的員工有非常大的差異。比如中國員工習慣專
注于把事情做得很好，并不太擅長匯報、演講；印度員工的特點是匯報能做得特別出色；美國員工的特點是與客戶溝通能力強。每個地區(qū)的團隊都有各自的優(yōu)勢和劣
勢，主管在尊重這種文化差異的基礎上，給不同團隊調(diào)配不同的分工，發(fā)揮其特長，從而令團隊合作達到最好的狀態(tài)，產(chǎn)生良好的業(yè)績。
可以說，企業(yè)文化的傳播一定是與制度相連接的，要與每個人的切身利益相關，才會從“坐而言”轉為“起而行”。同時，在文化傳播中還需要借助有效的工具去實現(xiàn)，而不僅僅是在空中飄蕩的概念和口號。
