并購是企業(yè)成長過程中的重要舉措，然而很大一部分的企業(yè)并購行為并未達到預期目的，其中，最直接的表現(xiàn)就是并購主體未從并購企業(yè)中獲得預期的競爭力貢獻。經(jīng)常性地，我們都會把企業(yè)并購的不成功歸結(jié)為并購雙方之間的文化融合問題。刨去正常經(jīng)營行為中遇到的大經(jīng)濟環(huán)境、產(chǎn)業(yè)及行業(yè)環(huán)境變化對并購結(jié)果帶來的不確定影響外，文化融合在企業(yè)并購中到底發(fā)揮一個怎樣的角色，是不是正如大家所認為的那樣：企業(yè)并購成敗的關鍵在于并購企業(yè)文化融合的成敗。本文由人力資源專家——華恒智信結(jié)合多年咨詢實踐經(jīng)驗為您揭開文化融合在企業(yè)并購重組中的作用謎團。
企業(yè)作為資本運營的一種方式，在現(xiàn)代經(jīng)濟中發(fā)揮著越來越重要的作用。特別是20世紀90年代以來，全球掀起了一輪新的并購浪潮。人們越來越清楚地意識到，在全球經(jīng)濟一體化背景之下，并購重組已經(jīng)成為企業(yè)競爭力迅速增強的重要途徑。但是，當人們試圖通過并購重組提高整個企業(yè)效率和競爭力的同時，不得不正視這樣一個現(xiàn)象：企業(yè)并購有時反而降低了效率。事實上，成功并購一個企業(yè)并不意味著并購的最終成功，甚至會蘊含著意想不到的失敗。例如企業(yè)規(guī)模的擴大不能帶來利潤的增加；么資產(chǎn)重組反而不能帶來預期的收益等。其實，這與企業(yè)文化是否實現(xiàn)有機的融合息息相關。企業(yè)并購后企業(yè)文化的融合成為擺在管理者面前的難題。
一、文化融合能否成功的關鍵因素
人力資源專家——華恒智信根據(jù)多年參與的數(shù)百次企業(yè)并購重組咨詢實踐中研究發(fā)現(xiàn)：并購的成功有賴于在產(chǎn)業(yè)選擇、資本融合和企業(yè)文化融合三個關鍵方面的成功。產(chǎn)業(yè)的選擇與資本的融合都是在并購開始的時候就應該加以考慮的，是并購工作的基礎和前提，做好它們對于并購交易的實現(xiàn)是最重要的，如何做好產(chǎn)業(yè)的選擇和資本的融合有很多外部力量可以借鑒。但是，如果不能進行文化融合，物理性質(zhì)的重組只不過是把原來的幾個企業(yè)變成現(xiàn)在的一個企業(yè)，企業(yè)間無非是簡單的1+1的聯(lián)合，是生產(chǎn)要素隨機與簡單的疊加，企業(yè)重組后沒有任何實效的改變，其結(jié)果就是集而不團，只是管理層次增加，管理鏈條加長，徒增管理成本，企業(yè)經(jīng)濟效益大打折扣。而作為影響并購成敗和最終實現(xiàn)并購目的三大關鍵因素之一，企業(yè)文化融合更像一個化學反應過程，它不是簡單的股權、資產(chǎn)的更替和疊加，而是通過企業(yè)內(nèi)部資源的優(yōu)勢互補和人員、文化的融合，實現(xiàn)風險控制能力的增強，管理能力的提升，企業(yè)經(jīng)濟效益的倍增，最終讓并購發(fā)揮1+1>2的最優(yōu)功效。但是因為企業(yè)文化作為一種潛在的意識形態(tài)，是通過影響員工的心理和行為來間接地影響有形資產(chǎn)的利用和整體協(xié)作，最終影響企業(yè)并購預期目標的實現(xiàn)；所以，企業(yè)在并購重組中往往對其重要性的認識不足，導致其在并購進程中較為滯后；而企業(yè)文化融合又是一個漫長的過程，同時這個過程很難借助外部的力量完成。因此，企業(yè)文化融合往往成為影響并購成敗的最后的一道難關。
二、影響文化融合的因素
在經(jīng)濟全球化分工與合作大潮中，企業(yè)并購在不同類型、不同領域、不同地域的企業(yè)中頻繁發(fā)生。而不同的文化背景、語言與習俗，會形成不同的文化態(tài)度和感性認識，還會造成溝通上的誤會。華恒智信認為，對于跨文化背景下的企業(yè)來說，導致文化沖突的誘因除了霍夫斯塔德所說的個人主義與集體主義、權力距離、回避不確定性、男子氣概/女性氣質(zhì)、短期目標與長期目標等五個方面以外，還包括價值觀不同、文化交融性、思維方式上的差異、定型觀念、經(jīng)營環(huán)境的復雜性、管理方式、種族優(yōu)越感、溝通障礙、判斷效果的標準和宗教信仰、商務禁忌、風俗習慣等。而深究企業(yè)文化沖突的根源，則在于戰(zhàn)略目標、資源稟賦和利益的矛盾。
并購中導致企業(yè)文化沖突的首先原因是對戰(zhàn)略目標的不認同。企業(yè)目標往往是組織的創(chuàng)始人及其領導者個人夢想和追求的體現(xiàn)，而組織成員由于各自文化背景、工作崗位、學歷、性別等的不同，對目標的關注、理解和認知水平是不同的。有人無法理解，有人甚至反對，有人采取消極盲從的態(tài)度，從而表現(xiàn)為人們對企業(yè)所倡導的價值、規(guī)范等的抗拒和沖突。
其次，組織成員各自資源稟賦的不同是導致企業(yè)文化沖突的另一個根源，這種文化沖突多表現(xiàn)為規(guī)模相當?shù)膬杉一蚨嗉移髽I(yè)的合并重組、合資與合作中。大家走到一起來，必然是要尋求一種價值增值，融合雙方的資源，實現(xiàn)整體利益的最大化。然而，人性的弱點往往在這個時候就會顯露出來，合作參與者是否真誠地貢獻出自己所擁有的特殊的資源稟賦，往往決定了合作的成功或者破裂。
另外，各自對不同利益的追逐也會導致文化上的沖突。并購中，組織成員一旦加入某一組織，總體來說，他們對組織目標及其行為準則是接受的，有時雖然是不理解，但屈就于該組織所能帶來的種種好處和利益，也會遵守組織的價值準則。然而，人性的貪婪很少有人能夠克服，由于人性的貪婪而導致的合作者之間利益沖突往往表現(xiàn)為文化的沖突。
企業(yè)需要在戰(zhàn)略目標、資源稟賦和利益之間尋找平衡。戰(zhàn)略目標是一致的，資源稟賦上是平衡的，但各自利益不一致，也會發(fā)生沖突；戰(zhàn)略目標一致，利益相同，但各自所有用的資源稟賦上無法取得平衡，沖突仍然會發(fā)生；利益相同，資源稟賦取得平衡，但對戰(zhàn)略目標的認識不同，也無法實現(xiàn)合作。
三、文化融合的有效建議
那么我們究竟如何才能有效的完成并購企業(yè)的文化融合呢？華恒智信根據(jù)多年從事人力資源咨詢服務的經(jīng)驗為您提供以下有效建議。
（一）企業(yè)并購之前，注重企業(yè)文化的營銷
事實上，在并購前雙方就已經(jīng)嚴格審視了彼此的文化。因此，在并購實現(xiàn)過程中，就會出現(xiàn)并購企業(yè)選擇的并購主體往往不是出價最高的企業(yè)。那么，如果想成功實現(xiàn)并購，并購雙方進行各自的企業(yè)文化營銷就是必要和首要的。
一個企業(yè)是否具備深刻鮮明并持續(xù)堅守的文化，決定著企業(yè)本身的能力及發(fā)展前景。盡管企業(yè)文化存在產(chǎn)品及服務的外在表現(xiàn)，但更為核心及真實的文化仍然蘊含在企業(yè)內(nèi)部。所以，并購雙方在尋求并購機會之前就要進行有意識的針對企業(yè)文化的營銷。
這個階段最有效率的企業(yè)文化營銷，即為企業(yè)文化展示。所有并購主體與并購企業(yè)之間關聯(lián)的界面都是展示的舞臺。并購主體的領導者風格、談話方式、團隊關系，甚至衣著、名片及文本文件等等都是展示的介質(zhì)。這種展示就像兩個新認識朋友之間的相互打量，盡管半個腦袋負責信息收集，理性判斷和思考，但另半個腦袋給出的才是最終的感性的判斷，當然這些感性來自無法明確指出的不經(jīng)意的多個細節(jié)積累。
企業(yè)文化營銷，對并購雙方來講，營銷的結(jié)果是獲得彼此的信任，彼此的坦誠，彼此融為一體的意愿。只有基于這樣的一個平臺，才可能建立起日后雙方溝通的語境，行為的概念，也才可能并購后在大企業(yè)發(fā)展理念下進行真正意義上的實際改變。
（二）企業(yè)并購之中中高層發(fā)揮緩沖與橋梁的作用
現(xiàn)在的情況是，企業(yè)并購的行為對于某些行業(yè)來講頻次之高似乎可以看作企業(yè)的日常經(jīng)營行為。管理者之外的一般員工甚至對并購行為不以為然，并購初期對并購企業(yè)的情緒促動對象更多集中在企業(yè)中高層。此時與并購企業(yè)的高層在并購后戰(zhàn)略方向調(diào)整上要溝通徹底，保持理解一致。要明確，再明確并購企業(yè)在大企業(yè)中接下來的定位、使命和目標。這同樣也是一個不可操之過急的階段，在想法沒有達成一致之前，其它一切行動諸如外派人員、組織機構調(diào)整、資源協(xié)調(diào)配置等等，拋出去以后都如散沙一樣，落下水面，找不到關聯(lián)。
那么，如何讓并購企業(yè)的高層在戰(zhàn)略層面與大企業(yè)一致呢。貼身服務是一個行之有效的辦法，并購主體通過組建臨時工作組的形式，臨時小組的成員可以來自并購主體的各個業(yè)務及管理單元，以貼身服務的方式來幫助并購企業(yè)高層快速深入了解企業(yè)。整個過程中，臨時工作組除了進行信息傳遞這一主要職責外，另一個重要的職責就是企業(yè)文化的闡釋。如果說并購前是企業(yè)文化展示的話，那么現(xiàn)在就是通過具體的事務處理，人員交往，故事示例來更為生動真實地闡述釋義實證并購主體的文化。我們可以看到，這是一個雙向的過程，是并購主體與并購企業(yè)在基于大企業(yè)一體的前提下的戰(zhàn)略信息與文化信息的雙向流動，因為流動，所以才能客觀看待。
如果企業(yè)并購僅是為了獲得品牌布局或者構建產(chǎn)品格局，那么，并購企業(yè)高層的戰(zhàn)略統(tǒng)一及文化理解做得成功，整個并購企業(yè)文化融合的關鍵就完成了一半。接下來戰(zhàn)術層面的文化融合將是一個深耕細作的進程。但因為頭腦決定行動，好的思想，正確的方向，將會為接下來的企業(yè)文化融合保駕護航。
（三）并購成功后高度重視企業(yè)文化融合工作
首先，要摸清并購重組雙方的企業(yè)文化基礎，制定好文化融合方案。
要把企業(yè)文化融合納入并購重組的工作目標，在并購重組之前要對雙方的企業(yè)文化進行考察和調(diào)研，組織專門人員對雙方的企業(yè)文化進行評估，了解雙方企業(yè)文化的特性，注意企業(yè)文化的差異和共同點，挖掘和清理重組雙方各自的文化資源，取長補短、優(yōu)化配置，制定文化融合的方案，明確企業(yè)文化融合在不同階段的工作目標的任務，以及措施和手段，為并購重組取得成功打下基礎。
其次，選擇適當?shù)钠髽I(yè)文化融合方式。
文化融合是減少摩擦與沖突，加強合作的有效手段。要根據(jù)并購雙方的不同情況確定不同的融合方式。若并購方的文化為強勢、優(yōu)秀文化、被并購企業(yè)原有的文化為弱勢文化，被并購企業(yè)對并購企業(yè)的企業(yè)文化認同度很高，則被并購方接收并購方的文化；若并購雙方的企業(yè)文化強度相似且互相欣賞，愿意調(diào)整原有文化的一些弊端，則并購雙方在文化上互相滲透，分別進行不同程度的調(diào)整；若并購雙方均具有較強的優(yōu)質(zhì)企業(yè)文化，企業(yè)員工不愿改變，同時，并購后雙方業(yè)務相對獨立，不會因文化不一致而產(chǎn)生矛盾沖突，則并購雙方的原油文化可暫時保持不變，根據(jù)重組后的企業(yè)發(fā)展，兼容并蓄，相互融合，再逐步融合建設新企業(yè)文化。
再次，要打造企業(yè)文化融合的優(yōu)秀團隊。
企業(yè)領導者要從自身做起，率先垂范，研究文化融合和創(chuàng)新，對企業(yè)文化的融合工作給予高度重視和切實推動。廣大員工的積極參與和廣泛認同是搞好企業(yè)文化融合的重要基礎。因此，要十分注意廣泛調(diào)動員工參與企業(yè)文化融合的積極性，投入到企業(yè)文化融合的工作中來，自覺用融合后的企業(yè)文化規(guī)范自己的行為，使企業(yè)文化順利融合，保證企業(yè)并購重組取得成功。
還有，要建立良好的企業(yè)文化融合機制。
一是設立企業(yè)文化融合機構，制定具有企業(yè)文化管理經(jīng)驗和影響力的專門人員從事這項工作；二是注重建立和完善并購重組后的企業(yè)理念體系，并通過各種手段在企業(yè)宣傳貫徹。特別是重視用新的企業(yè)愿景、價值觀念、企業(yè)道德和經(jīng)營理念，來統(tǒng)一員工的思想，激勵員工的斗志，形成為新的發(fā)展目標而共同奮斗的思想基礎；三是注重企業(yè)制度文化的建設，把企業(yè)的基本理念體現(xiàn)到各項規(guī)章制度中去，滲透到企業(yè)經(jīng)營管理的各個環(huán)節(jié)，轉(zhuǎn)化為廣大員工的工作動力和自覺行為，使企業(yè)文化融合步入決策理性化、管理制度化和操作規(guī)范化的良性軌道；四是加強企業(yè)物質(zhì)文化的建設，建立企業(yè)識別系統(tǒng)，統(tǒng)一企業(yè)標識，塑造企業(yè)新的品牌形象。
最后，要建立順暢的企業(yè)文化溝通渠道。
企業(yè)文化的融合基礎是建立和諧的內(nèi)部環(huán)境。要充分理解和尊重重組各方員工的文化傳統(tǒng)和感情因素，注意吸收各自優(yōu)秀的文化內(nèi)容納入新的理念體系，健康地實現(xiàn)文化再造。這樣的過程需要出傳播，更需要溝通。企業(yè)文化溝通要強調(diào)成員的平等相處，相互尊重，要建立溝通機制，通暢溝通渠道，促進企業(yè)和員工之間、員工和領導之間、員工和員工之間溝通，促進價值觀、管理、信息、情感等多層面、多角度的溝通，在企業(yè)內(nèi)部努力營造和諧氛圍，切實增強并購重組后企業(yè)的凝聚力。
四、文化融合的路徑
華恒智信認為，并購最終的文化融合是為了實現(xiàn)上述穩(wěn)定狀態(tài)，如果以融合為基準，我們可以將并購的整個過程分為融合前、融合中和融合后三個階段。融合前包括開始尋找并購對象到簽訂并購協(xié)議這一時段，融合中則是從并購協(xié)議簽訂之后開始融合到融合完成這一時段，融合后則是從融合工作完成之后開始計算。企業(yè)并購中的文化融合問題在融合前、融合中和融合后的整個過程中都要細致地管理。華恒智信為您介紹了并購企業(yè)文化融合管理中三大階段的七個關鍵步驟。
1.領導要高度重視和積極推動；
2.評估合并雙方企業(yè)文化的歷史與現(xiàn)狀；
3.著眼未來，規(guī)劃企業(yè)文化融合和建設戰(zhàn)略；
4.進行企業(yè)文化現(xiàn)狀與預期的差距分析；
5.設計必要的組織變革方案；
6.對企業(yè)文化進行適時監(jiān)控；
7.持續(xù)就價值觀等問題進行溝通。
其中前四步都是企業(yè)文化融合前要做的工作；第五步是企業(yè)文化融合中要花大力氣做的工作，第五步中各方案的合理性與可操作性很大程度上關系到企業(yè)文化融合工作最終的成??；第六步和第七步是在融合后必須要持續(xù)進行的工作。三大階段七大步驟，環(huán)環(huán)相扣，每一步都十分重要，操作起來需要龐雜的知識、經(jīng)驗和技巧，以及作為積極并購者本身的直覺。經(jīng)過這些步驟的實施，去實現(xiàn)文化融合。
在企業(yè)并購過程中，企業(yè)各成員單位原來各不相同的企業(yè)文化共處于一個新的環(huán)境之中，經(jīng)過沖突與選擇的互動過程，必然發(fā)生內(nèi)容和形式的變化。一般來說，新的文化會以原有的優(yōu)勢文化為基礎，吸收異質(zhì)文化中的某些優(yōu)良成分，重塑企業(yè)文化。經(jīng)過文化融合，新的文化既保留了原有好的特質(zhì)，又從異質(zhì)文化中吸收了一些新的特質(zhì)，再經(jīng)過一段時間的文化融合，最終形成一種新的企業(yè)文化體系。也可以說，企業(yè)并購后的文化融合是以原有企業(yè)文化為基礎，通過揚棄、創(chuàng)新、再造和重塑，最終形成符合企業(yè)變化和發(fā)展的新文化的過程。一個企業(yè)是否具備深刻鮮明并持續(xù)堅守的文化，決定著企業(yè)本身的能力及發(fā)展前景。企業(yè)并購的目的是獲得優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)、資源或者能力，由此讓企業(yè)更具生命力。
