管理大師吉姆 • 柯林斯在《從優(yōu)秀到卓越》一書中寫到“商界人士最重要的決定不是如何做事， 而是如何聘人”，領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)是選才，其把“先人后事“作為從優(yōu)秀到卓越的八大原則之一。Valve（美國維爾福軟件公司）更是認(rèn)為招聘是最重要的事情，沒有之一，Netflix（硅谷最具創(chuàng)造力與競爭力的公司之一）把吸引行業(yè)中頂尖人才作為公司的最重要的戰(zhàn)略，風(fēng)頭正緊的小米CEO雷軍在創(chuàng)業(yè)初期每天都要花費一半以上的時間用來招募人才，前100名員工每名員工入職都親自見面并溝通，為了挖到聰明人不惜一切代價。
人才招聘對于企業(yè)來說如此重要，甚至決定企業(yè)的生存和發(fā)展，處于快速發(fā)展中的中國企業(yè)，在人才招聘與決策上面臨的挑戰(zhàn)尤為嚴(yán)峻，超過80%的企業(yè)的人才招聘效果都滿足不了企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的要求，人才招聘和決策已經(jīng)是中國企業(yè)家和HR管理者面臨的重大難題。
杰克·韋爾奇在一篇關(guān)于招聘的文章時也用到了“招聘是挺難的”一詞，說明即使是偉大的公司也面臨人才招聘難得問題。那么：
為什么人才招聘會成為現(xiàn)實中的重大難題？
為什么人才招聘的成功率低？
為什么企業(yè)家和HR也對此存在困惑？
筆者認(rèn)為主要有四大因素，分別從社會外部因素和內(nèi)部因素來分析：
1、社會外部因素：中國近30年來的人力資源社會環(huán)境的變遷與變革帶來的矛盾。
第一種矛盾是人力資源數(shù)量供需矛盾。
國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)顯示，2012年中國15至59歲的勞動年齡人口的絕對數(shù)量減少了345萬人，隨著劉易斯拐點的來臨和人口紅利的消失，未來很長一段時間內(nèi)中國經(jīng)濟體發(fā)展壯大對人才的需求是上升的，伴隨老齡化趨勢中國人力資源供應(yīng)增量呈遞減趨勢，由此導(dǎo)致人才供需數(shù)量差距矛盾逐漸凸顯。這一矛盾意味著人才保衛(wèi)戰(zhàn)將越來越激烈。
第二種是人才供需結(jié)構(gòu)和質(zhì)量矛盾。
在中國經(jīng)濟高速發(fā)展的進(jìn)程中，眾多企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展以階段性倍增高速增長，尤其是近年來出現(xiàn)的以小米、阿里巴巴、萬科等企業(yè)為代表的呈指數(shù)型的急速發(fā)展態(tài)勢，中國的角色已經(jīng)從原材料資源中心轉(zhuǎn)向了人才資源中心，而人才的培養(yǎng)是線性增長，當(dāng)業(yè)務(wù)發(fā)展越來越快時，業(yè)務(wù)發(fā)展對人才質(zhì)量的要求和人才培養(yǎng)的周期性形成越來越大的差距。
第三種矛盾是企業(yè)人才更迭頻率在增加，企業(yè)所期望的人才穩(wěn)定性和人才跳槽的不確定性之間的矛盾。
目前社會鐵飯碗的概念日益淡薄，員工職業(yè)發(fā)展觀念越來越多元化，員工跳槽周期越來越頻繁，員工忠誠度不斷下降，而企業(yè)也不再要求員工有過高的職業(yè)穩(wěn)定性，如Netflix的員工離職率高達(dá)20%，但與其他公司高離職率不同的是20%的離職率是Netflix公司主動要求保持的比例 。德勤發(fā)布的《人才2020：從員工角度調(diào)查人才悖論》顯示，新千年一代（年齡在31歲及以下）中26%的員工打算在未來一年離開當(dāng)前雇主，而X一代（32-47歲）一代比例為21%。而萬科高級副總裁肖莉的離職也說明即使在職業(yè)經(jīng)理人管理體系最為完善的萬科，人才迭代更替變成常態(tài)。這也解釋了很多公司已離職3年的員工再回公司發(fā)現(xiàn)很大部分員工都不認(rèn)識的原因。
2、內(nèi)部因素：企業(yè)自身的人才招聘意識和能力增加了人才招聘的難度
1、企業(yè)雇主品牌建設(shè)水平參差不齊。
目前人才在就業(yè)選擇上是占據(jù)主動地位的，人才選擇范圍和機會越來越多，優(yōu)秀人才只會選擇雇主品牌好的企業(yè)，那些忽視雇主品牌建設(shè)的企業(yè)很難吸引到優(yōu)秀的人才，這也就解釋了為什么很多企業(yè)招聘廣告發(fā)出去后卻無人投遞簡歷或簡歷數(shù)量很少的現(xiàn)象了，人才吸引度很低，企業(yè)可選人才量非常少，更別談?wù)衅傅阶顑?yōu)秀的人才了。
2、企業(yè)自身的人才招聘意識相對較弱。
有些企業(yè)不肯投資在人才身上，隨便找個人就了事，不想花太多時間在尋找人才這件事情上，但事實上，企業(yè)花80%的時間招人也不為過。吸引、發(fā)現(xiàn)有潛力的人是人才動力鏈中的第一步，如果沒有選到優(yōu)秀的人才，那么接下來無論你花多少精力在評估、發(fā)展和激勵人才中也難以實現(xiàn)預(yù)期的人才投資效果。杰克·韋爾奇在《贏》一書中寫到“如果你舍不得花時間和精力來招賢納士，那么你將來在管理上碰到的困難會花去你更多的時間”。欣慰的是目前越來越多的中國企業(yè)提高了對人才招聘的重視度，增加了對人才招聘方面的投資，企業(yè)管理者增加了對面試時間的投入，很多公司開始使用費用昂貴的獵頭公司來尋找人才等。
3、企業(yè)在人才招聘和決策的能力較弱。
不少企業(yè)使用了數(shù)量眾多的獵頭公司，收到了大量的求職簡歷，仍然招聘不到高匹配性的優(yōu)秀的人才。盡管每個企業(yè)都期望招聘到最優(yōu)秀的人才，事實上企業(yè)選到最優(yōu)秀的人才的成功率是較低的。美國勞工統(tǒng)計局的數(shù)據(jù)顯示，空缺職位的數(shù)量和雇傭率沒有必然因果聯(lián)系，空缺數(shù)量高，雇傭率也不一定會提高。
通常我們覺得我們自身的人才評估正確率還不錯，實際上人才評估的錯誤率是比較高的。作為全世界最著名的頂級人才尋訪顧問公司億康先達(dá)全球執(zhí)委會成員的費羅迪在《關(guān)鍵人才決策-如何成功搜獵高管》一書中舉到一個有意思的例子：假設(shè)你想聘用排在10%的高潛高匹配性的候選人，并且你的人才評估的準(zhǔn)確率是90%，那么你的成功率是多少呢?很多人會回答是90%，而事實上答案是50%。
原因如下：如果你評估100位候選人，其中有10位排在前面10%（當(dāng)然你不知道是哪10位）。在10個人當(dāng)中，你的評估正確率是90%，那么你可以正確評估出9位。你的10%的誤差將會把另外9位本不屬于高水平的人歸為此類，這就意味著你選擇了18位，其中9位是高水平的候選人，另外9位是低水平的候選人，因此選人的正確率是50%。
彼得.德魯克說：“總體上來說，經(jīng)理人在晉升和人員配置方面的決策性較差。他們的平均成功率不超過0.33。其決策中最多只有1/3被證明是正確的，另有1/3勉強算得是可以的，還有1/3則是徹頭徹尾的失敗。在其他領(lǐng)域，我們絕不可能接受這么大的失敗率。當(dāng)然，做出經(jīng)理人選拔的決策永遠(yuǎn)不可能完美，但其成功率應(yīng)盡可能地接近1.00。” 杰克·韋爾奇在《贏》（Winning）中宣稱，他自己在年輕時選才的正確率也只有50%，通過經(jīng)驗積累和學(xué)習(xí)提升，30年后他的正確率已經(jīng)提高到80%左右了，費羅迪是在高管尋訪行業(yè)具有超過20年的工作經(jīng)驗，其招聘成功率超過90%，如果企業(yè)的招聘專業(yè)能力和選人決策能力提升的話，毫無疑問將大大提高人才招聘的成功率。
為了解決招聘難題，可從取勢、明道和優(yōu)術(shù)三個層面構(gòu)建招聘整體性解決方案。下文對三個層面內(nèi)容進(jìn)行簡要論述。
取勢、明道、優(yōu)術(shù)，三個分別代表三個層面的東西，其內(nèi)涵來自于中國古代哲學(xué)。勢是宏觀發(fā)展趨勢，道是道理、方向、規(guī)律和根本的東西，而術(shù)是具體實現(xiàn)的手段，方法等。要有效解決企業(yè)人才招聘難題，必須基于勢道術(shù)三個層面采取有效策略。
傳統(tǒng)的人才招聘思路是主動發(fā)布招聘需求，被動收取簡歷和面試，這種方式不但花費大量招聘成本和精力，增加了招聘難度，而且在目前的社會人力資源環(huán)境下效果也逐漸趨弱，必須跟隨社會人力資源的發(fā)展趨勢，建立基于雇主品牌形象的有吸引力的內(nèi)部管理體系、企業(yè)文化、薪酬激勵體系等以形成對人才的吸引磁鐵效應(yīng)和口碑效應(yīng)，吸引鳳凰飛來，不是企業(yè)去找人才，而是人才慕名而來加入企業(yè)。
明道：從先事后人到先人后事的轉(zhuǎn)變
吉姆 • 柯林斯歷時五年通過對財富500強30年間當(dāng)選的卓越企業(yè)進(jìn)行研究，提出先人后事的理念，先人后事意味著人才是第一位，而商業(yè)模式、戰(zhàn)略、技術(shù)等則其次，“Who”優(yōu)于”what”， 人才是企業(yè)最大的戰(zhàn)略，人才勝于資本，吸引優(yōu)秀的人才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵因素和長期戰(zhàn)略，企業(yè)決策者必須把吸引人才作為頭等大事，先用人再理事，而不是把人才當(dāng)成工作計劃中的最后一項。這和先事后人的理念是相反的，不是需要人再去找人，把人才招聘當(dāng)成短期工作。先人后事的理念和小米創(chuàng)始人雷軍提出來的合伙人制先于產(chǎn)品、人比制度重要等理念是一致的。
優(yōu)術(shù)：從完成單一人才招聘任務(wù)到建立人才招聘體系的轉(zhuǎn)變
人才招聘是系統(tǒng)和長期的工程，需要建立完善的管理體系，開拓創(chuàng)新性的招聘方式，從被動招聘到主動建立支持招聘的體系的轉(zhuǎn)變，例如建立內(nèi)外部的人才儲備分布地圖，對內(nèi)儲備指針對面試過的所有人員要進(jìn)行分類管理和跟進(jìn)，符合公司要求而沒加入的人才要保持跟進(jìn)，對外儲備要對公司青睞的人才建立檔案和動態(tài)互動關(guān)系，以便公司需要的時候進(jìn)行對接，提高招聘效率。
人才招聘難這一個問題將伴隨著企業(yè)的整個發(fā)展過程，不同階段的公司面臨的具體問題是不同的，不同行業(yè)面臨的具體問題也是差異較大的，知名企業(yè)和中小公司面臨的問題也呈現(xiàn)不同的特征，例如中小公司經(jīng)常面臨無人可選的境況而大公司面臨如何從候選人中選取具備企業(yè)特質(zhì)的事業(yè)合伙人，兩者在這方面形成鮮明的對比。企業(yè)需要在人才招聘領(lǐng)域的創(chuàng)新與實踐以應(yīng)對新的變化，如上海迪士尼度假區(qū)已經(jīng)設(shè)置資深招聘市場推廣專員，負(fù)責(zé)制定整體招聘市場推廣策略，通過創(chuàng)意資源策略的有力執(zhí)行，管理和跟蹤，社交媒體平臺影響并吸引多樣化的受眾人群，幫助確保招聘目標(biāo)的質(zhì)量。
在社會大變革和大轉(zhuǎn)型的過程中，招聘難這一問題不可能一蹴而就的解決，需要以整套的組合拳，需要持續(xù)努力和改進(jìn)，最終普遍提升企業(yè)的人才招聘能力。
