在知識經(jīng)濟時代，人才是生產(chǎn)力中最活躍的因素，企業(yè)競爭歸根到底是人才的競爭。因此選擇并且留住高素質(zhì)的人才，是企業(yè)生存發(fā)展的前提。我國私營企業(yè)在經(jīng)歷了20年的曲折發(fā)展之后，也逐漸意識到人才對企業(yè)發(fā)展的重要性。方周集團董事長兼總裁李興勤在2001年2月9日的上坦言：“私營企業(yè)最怕過人才關(guān)，沒得人才時，怕人才不來，人才來了又怕留不住。現(xiàn)在別看那么多私營企業(yè)紅紅火火，其實最容易垮掉，就是沒有找到吸引人才、留住人才的根本辦法?！本科湓颍J為主要是私營企業(yè)內(nèi)部的激勵機制不健全、不完善。將從私營企業(yè)內(nèi)部激勵存在的問題出發(fā)，探討私營企業(yè)內(nèi)部的激勵機制的選擇與設計。
1 私營企業(yè)內(nèi)部激勵的現(xiàn)狀
通過對私營企業(yè)和國有企業(yè)內(nèi)部激勵機制的比較分析，認為私營企業(yè)內(nèi)部的激勵機制主要有激勵機制靈活卻又缺乏保障性的特點，在現(xiàn)實經(jīng)濟生活中，主要體現(xiàn)為以下四個方面：1用人機制落后，用工形式任人唯親
由于私營企業(yè)從一開始就沒有可以模仿的榜樣，可以拷貝的組織在中國只有兩種：一種是家族，一種是江湖。無論是家族還是江湖，親情和義氣是他們所有的倫理規(guī)范，因而容易造成任人唯親，在心理上排斥外來員工。在全部被調(diào)查企業(yè)中，業(yè)主本人投資占投資總額的82.7%，而在所有其他投資者中，又有16.8%是業(yè)主的親屬，這種產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)是構(gòu)成家族制企業(yè)的前提。對于非家族成員，用“家庭化”的方法把他們變?yōu)椤皽始彝ァ?、“家庭式”成員的做法比較普遍。對于鄰居、同鄉(xiāng)、同學、朋友，私營企業(yè)主將他們植入家庭內(nèi)部的“孝、悌”觀念，把他們視為家人，以便他們能信守互助、互惠和信任的家庭價值觀，將公共關(guān)系變?yōu)樗饺岁P(guān)系，從而促進企業(yè)的利益發(fā)展。同時我們也可以看到，有些私營企業(yè)的“窩里斗”相當嚴重，小團體、小幫派意識嚴重削弱了整體戰(zhàn)斗力。中國現(xiàn)代私營企業(yè)還沒有形成獨具特色的企業(yè)文化，沒有強大的凝聚力，這為企業(yè)的發(fā)展留下了后顧之憂。而現(xiàn)階段，我國的許多私營企業(yè)在用人上有一個觀點：“自家人總比外來人可信，把權(quán)交給他們放心”。從而形成很多私營企業(yè)都是“老子當董事長，兒子當總經(jīng)理，老婆當財務主管”的以血緣、地域關(guān)系維系的勞動用工形式。即使私營業(yè)主重視人才的引進，但企業(yè)的核心職位都被內(nèi)部人員占據(jù)了，這使外來人才感到缺乏用武之地，從而萌生去意。此外，這種任人唯親的用工形式還容易在企業(yè)內(nèi)形成“家天下”，導致人才對企業(yè)缺乏認同感，從而離開企業(yè)。2激勵與約束機制不健全
美國心理學家赫茨伯格通過對美國200多個工商機構(gòu)的工作人員進行調(diào)查研究，發(fā)現(xiàn)影響人們工作情況和積極性的因素分為兩類：保健因素和激勵因素。保健因素是指與工作環(huán)境或工作條件有關(guān)的一些因素，它的缺乏可使職工產(chǎn)業(yè)較大的不滿情緒甚至會引起怠工和辭職，激勵因素是指與工作內(nèi)容緊密聯(lián)系的一些因素，如工作本身的挑戰(zhàn)性，職業(yè)上的成長與發(fā)展，工作的責任與權(quán)限等，它可以使人對工作產(chǎn)生較大的滿意感，并對人的積極性有很大的激勵作用，使員工產(chǎn)生持久、充分的工作滿意感，極大地調(diào)動員工的工作積極性。因而，赫茨伯格認為，在各種影響因素下，工作本身的吸引力是最主要的?，F(xiàn)階段，我國一些私營企業(yè)，特別是一些高科技企業(yè)，雖然能以優(yōu)厚的物質(zhì)條件招聘人才，但是很多私營企業(yè)在引進人才之后，由于企業(yè)自身運作機制上的問題，并沒有給他們提供富有挑戰(zhàn)性的工作，以及寬松的工作環(huán)境，而這些人才恰恰又具有較高的成就需要，他們喜歡獨立負責處理問題，從事具有適度挑戰(zhàn)性的工作。因此，如果個人成就感得不到實現(xiàn)，人才的流失就成為必然。私營企業(yè)人才流失的另一方面原因是企業(yè)對人才的約束機制沒有有效地建立起來，現(xiàn)在許多私營企業(yè)知道運用高薪等優(yōu)厚的待遇吸引人才或挖走其他公司的人才，但是他沒有想到，被他挖來的人才，被其他競爭者挖走的風險相應也較高。因為利用高薪挖來的人，有可能被競爭者用更高的薪水挖走。例如，有一家私營科技企業(yè)，剛進的一名大學畢業(yè)生合同沒到期就自動離職，由于沒有相應的約束機制，他們對此也無可奈何。在人才培訓與開發(fā)上所花的時間，精力和金錢都泡湯了。3企業(yè)主素質(zhì)低下，忽視與員工的情感交流
近年來，私營企業(yè)主的文化水平具有不斷提高的趨勢，一些受過較高教育的正越來越多地投身到私營企業(yè)的行列。但是，從總體上看，我國私營企業(yè)主的文體層次較低，素質(zhì)較差。根據(jù)四川省對200個個體工商戶、私營企業(yè)的調(diào)查表明，受過大專以上高等教育的私營企業(yè)主占總數(shù)的比例僅為14%，受過中等教育的占80.2%，受過小學教育的占4.2%，文盲占1.4%；湖南省對196名私營企業(yè)主的調(diào)查表明，受過大專以上教育的僅占11.22%，受過初中和高中教育的分別為42.35%和39.80%，受過小學教育的占6.63%，由此可見，在我國私營企業(yè)主群體中，以受過中等教育的人為主，幾乎占到80%以上，受過大專以上教育的人僅占10%強。而且在這些私營企業(yè)主中很多都出生于農(nóng)民，小農(nóng)意識嚴重。由于自身素質(zhì)的限制，他們往往把企業(yè)中的人視為機器的附屬物，當然就聽不得員工說一個“不”字。這種專橫的管理方式造成了勞資關(guān)系緊張，雖然私營企業(yè)也高薪聘用了一些專門的管理人才，但在實際的操作中很少采納這些管理人員的建議。4忽視勞動者的社會福利保障
我國私營企業(yè)在勞動者的社會福利、保障方面體系的建立相當不完善，有些甚至是空白。很多私營企業(yè)的經(jīng)營者將社會保險看作是企業(yè)的多余開支，不參加社會保險，據(jù)保險公司調(diào)查，私營企業(yè)未給職工參加任何保險的占92%以上。據(jù)調(diào)查資料顯示，在私營企業(yè)中，當員工發(fā)生工傷后，工資照發(fā)的占30.6%，工資全部扣除的占6.5%，還有62.9%的要被扣除部分工資、工傷的治療費，2/3的人由企業(yè)支付，9.8%的人由企業(yè)支付一部分，另有23.5%需要由自己支付。當職工生病不能工作時，有37.1%的人工資照發(fā)，有18.5%的人要被扣除部分工資，還有31.5%要被扣除全部工資，另有12.9%不了解這方面的規(guī)定；對于養(yǎng)老問題，有27.4%的職工所在私營企業(yè)已參加了社會養(yǎng)老保險，其余均未參加。從上面的統(tǒng)計資料可以看出，絕大多數(shù)的私營企業(yè)主只顧自身利益和短期利益，而沒有考慮員工的利益和企業(yè)的長遠發(fā)展，為眼前的蠅頭小利而使企業(yè)員工缺乏安全感，從而造成企業(yè)人才流失，使企業(yè)的發(fā)展受到阻礙，私營企業(yè)要想吸引人才留住人才，必須注意社會保障體系的建立，為員工解除后顧之憂。
2 私營企業(yè)內(nèi)部激勵機制的選擇原則
每一種游戲都有它自己所遵循的規(guī)則，私營企業(yè)內(nèi)部的激勵機制的設計也不是憑空想象，無章可循的，基于馬斯洛的需要層次理論，麥格雷戈的X理論與Y理論，山姆的期望理論以及赫茨伯格的雙因素理論。歸納來講，私營企業(yè)內(nèi)部激勵機制的選擇應遵循以下原則：1激勵必須堅持公正的原則
許多企業(yè)處理問題不公正，結(jié)果不該走的人走了，該走的人沒走。要做到公正，正確評價是第一位的。否則評價不準確，該激勵的沒有激勵，不該激勵的卻給予了激勵。這樣必然產(chǎn)生不良后果。應按貢獻大小，給予不同的激勵。2激勵必須堅持效用最大化原則
一項激勵措施，其手段和方式不僅要有利于企業(yè)的短期利益，更要有利于長遠利益。日本著名企業(yè)家、索尼公司總裁盛田昭夫認為：“對有功之人應給予獎金，而不是地位，地位應給予那些有相應才華的人”。3激勵必須堅持物質(zhì)利益必要性的原則
要深刻的認識到，企業(yè)的活力于合理的利益結(jié)構(gòu)。日本的員工為什么那么拼命的干？他們是靠工資、高獎金、高退休金、高交際費和高社會地位。企業(yè)的利益好，人人受益；反之，人人都要付出代價。4激勵必須不斷創(chuàng)新
人的需求是不斷變化的，激勵方式也應不斷創(chuàng)新。如精神激勵、物質(zhì)激勵、個體激勵、榜樣激勵、競爭激勵、壓力激勵、目標激勵、情感激勵等，應不斷有新內(nèi)容，新形式。5激勵必須有規(guī)范性、系統(tǒng)性和連動性
企業(yè)人員結(jié)構(gòu)復雜，沒有健全的激勵制度是不行的，有什么樣的制度，就有什么樣的人才。如IBM對員工的激勵就非常成功。
激勵是一個系統(tǒng)工程，講究對人的行為的進行全過程的激勵。如職業(yè)發(fā)展機制、人才生長機制、人才評價機制、利益驅(qū)動機制、雙向選擇機制、競爭上崗機制、市場調(diào)節(jié)機制等，管理者應對所有激勵行為進行調(diào)節(jié)，使其朝著有序、有利、有效的方向發(fā)展。
實施激勵時，雖然激勵的是某一個人，但它對所有的人都產(chǎn)生激勵作用，從而在企業(yè)內(nèi)形成相互激勵的連動效應。
