導語
如何管理知識型員工
人類歷史的前進伴隨著技術的多次變革，當前階段信息技術的變革，人類社會經(jīng)濟的發(fā)展從依賴土地、資本、資源為主的生產(chǎn)要素進入了以知識為動力的經(jīng)濟形態(tài)。作為”知識型員工“的提出者，德魯克認為，在知識時代未來的組織將是以信息或知識為基礎的，組成新經(jīng)濟的個體力量是具有知識的人員。知識和人力資本構成組織新的競爭力時，管理本身也要發(fā)生變革。
機器化生產(chǎn)的工業(yè)組織更適應于個性不成熟的低能人，于此相反，知識經(jīng)濟時代的組織更需要具有主體性、個性成熟發(fā)展的”知識型員工“。
知識型員工是專業(yè)化和職業(yè)化的。他們大多是通過正規(guī)的教育訓練在某些領域獲得了專業(yè)技能。相比較于一般的員工，知識型員工更加具有自主性、獨立性，在職業(yè)發(fā)展中也更傾向于自由流動。與此同時，由于知識型員工以知識的占有為立身資本，在面對知識快速變化的大環(huán)境時，具有強烈的學習愿望，重視對知識投資的持續(xù)性，提倡終身學習。
在知識分工的背景下, 重視知識網(wǎng)絡中“知識點”之間聯(lián)結學習, 促進知識 (顯性和隱性) 的轉(zhuǎn)移和共享, 對知識型員工意義重大, 它有助于員工自身和集體創(chuàng)新能力的提升。[1]因此，知識型員工的工作更加注重團隊的協(xié)作，通過知識的分享、交流與互補，衍生新的知識。
首先，管理是對”管理的管理“。知識型員工具有高度的自主性，不同于簡單出賣勞動力的機械式工作者，他們是掌握知識、自主思考的獨立個體。知識型員工是自我管理的主體，這意味著傳統(tǒng)的管理職能彌散在組織中。管理者要做的是對”管理的管理“，對此，需要跳出自泰勒以來將人等同于機器管控的傳統(tǒng)思維，發(fā)揮創(chuàng)新領導力，協(xié)助員工認識他自己，認識他自己的屬性、個性、認識他自己所應該歸屬的領域，進而施展自我才能。
其次，以目標管理為導向而非過程管理。知識型員工的工作圍繞知識和信息展開，其中思考占據(jù)很大的部分。也因此知識型員工工作的時空限制較小，工作的時間和工作的地點不再局限于公司和辦公室。管理者對于知識型員工績效的管理應該采取以”目標“為導向的成果考核，而不應局限在對過程的監(jiān)督，把考核時間和精力投入在考勤等細枝末節(jié)上。
第三，目標管理的實現(xiàn)以激發(fā)員工成就感為保障。員工對自己負責，但并不意味著員工一定對組織負責。管理者讓員工有所成就， 是讓個人的發(fā)展與組織的發(fā)展相協(xié)同。德魯克認為對知識型員工的管理需要向非營利組織學習，非營利組織的運轉(zhuǎn)依靠的不是全職員工，而是大量的志愿者完成龐雜的工作，而這些志愿者的報酬很少有時甚至沒有，工作有時也很艱苦甚至風險很高，但他們卻以此為榮、自愿加入。其中的關鍵原因是非營利組織的使命具有強大的感召力。管理者需要做的是幫助知識型員工尋找工作的成就感和歸屬感：從使命開始，企業(yè)的使命和任務轉(zhuǎn)化為目標，告訴員工組織存在的目的價值和責任，引導員工發(fā)揮潛力。
最后，建立“學習型組織”，“學會如何學習”。組織的學習能力成為應對復雜多變、適應知識更新速度加快的生存必備。傳統(tǒng)上強調(diào)的是“干中學” (learning by doing) ，但在知識時代, 要求的是“學中學” (learning to learn) 。[2]管理者對知識型員工學習能力的管理應以團隊為基本單位，營造有利于隱性知識交流與共享的環(huán)境， 并通過為知識員工提供包括時間、空間和規(guī)模等維度的民主參與、柔性化管理等措施, 爭取產(chǎn)生最優(yōu)化的組織知識資源效益。
