| 前 言 |
文化,這支無形的手,對組織的績效究竟有多重要?
在《極度成功:打造高績效團(tuán)隊》立即查看一書中講到,哈佛大學(xué)對200多家企業(yè)進(jìn)行了長期跟蹤和調(diào)研,發(fā)現(xiàn):擁有強(qiáng)有力的團(tuán)隊文化的企業(yè),在10年間,能將企業(yè)凈收益提高765%。
- 文化究竟是如何影響團(tuán)隊協(xié)作和組織績效的?
- 團(tuán)隊的“默契”和“歸屬感”,究竟如何產(chǎn)生的?
- 為什么谷歌要將自己打造成一個充滿歸屬信號的大溫室?
- 為什么喬布斯在分享自己的觀點前,總是先用“這是一個愚蠢的想法”這樣的開場白?
- 為什么能展示和分享脆弱的團(tuán)隊,才是真正強(qiáng)有力的?
- 為什么皮克斯的老板從不直接參與創(chuàng)意決策,反而花很多時間在迪斯尼溜達(dá)?
- 為什么說看似玄之又玄的文化,卻有著有跡可循的底層密碼?
暢銷書《一萬小時天才理論》作者丹尼爾·科伊爾在他的新作《極度成功:打造高績效團(tuán)隊》立即查看破解了這種極度成功的文化密碼,那就是:創(chuàng)造安全感、共享脆弱、打造高目標(biāo)環(huán)境。
本期,泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力受該書出版方湛廬文化授權(quán),萃取本書之精華,探索了三種密碼的核心要素,相信對希望打造高績效團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者,會有所啟發(fā)。
以下,敬請enjoy:
如果幼兒園小朋友和商學(xué)院學(xué)生,分別組團(tuán)PK游戲,你覺得誰會獲勝?美國工業(yè)設(shè)計師彼得·斯基爾曼,曾設(shè)計了一項名為“意面棉花糖挑戰(zhàn)賽”的實驗,來探究團(tuán)隊互動模式與團(tuán)隊整體績效的關(guān)系。
考驗團(tuán)隊協(xié)作的意面棉花糖挑戰(zhàn)賽
他邀請了一群名校的商學(xué)院學(xué)生與幼兒園小朋友,要求他們在18分鐘內(nèi),用20根意面、1卷膠帶、1卷繩子、1顆棉花糖,來搭建高塔。搭建結(jié)束時,棉花糖需出現(xiàn)在塔頂,搭建塔高的小組獲勝。
令人震驚的是,幼兒園小朋友搭建的塔,平均高度66厘米;而商學(xué)院學(xué)生搭建的平均高度,卻不到25厘米。
難道幼兒園小朋友比商學(xué)院學(xué)生更聰明嗎?當(dāng)然不是!實驗表明:他們的互動模式更默契。
比賽時,幼兒園小朋友擠在一起,不說話,不討論,互動不順暢也沒有條理。他們不斷地一起嘗試不同的搭建方法,不害怕與其他團(tuán)隊成員意見相左。即便方法沒有被大伙兒采用,也不會有受挫感。
相比之下,受過高等教育的學(xué)生團(tuán)隊一直在文明對話,提出計劃,理性討論。但是,他們并沒有真正地將心思放在解決問題上,而是專注于“身份管理”——弄清楚自己在團(tuán)隊中的地位、交鋒的規(guī)則、與其他成員意見不同是否安全。團(tuán)隊成員之間存在著微妙的競爭,效率十分低下。
那么問題來了!高績效團(tuán)隊,究竟由哪些因素決定的呢?
是智力、技能、經(jīng)驗,這些可測量的能力嗎?通過上面的棉花塔實驗,我們會發(fā)現(xiàn)事實并非簡單如此。丹尼爾在四年間走訪了多個高績效團(tuán)隊,發(fā)現(xiàn)高績效文化都是由一套信號系統(tǒng)所塑造。
對于團(tuán)隊來說,個體之間的互動起著關(guān)鍵作用。如果要用一個詞來描述這種互動類型,就是默契。
這套系統(tǒng)可以總結(jié)為三個關(guān)鍵點:
第一、創(chuàng)造安全感,探索的是歸屬信號如何締造出歸屬和認(rèn)同的紐帶;
第二、提升合作性,探索團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者釋放出脆弱信號,將如何驅(qū)動相互信任的合作;
第三、推動自組織,探索如何通過目標(biāo)信號的傳遞,構(gòu)建共同的目標(biāo)和價值觀。
這3種信號自下而上發(fā)揮作用,幫助我們建立起團(tuán)隊聯(lián)系,并把這種聯(lián)系轉(zhuǎn)化為行動。
Part1 終極文化密碼之一:
歸屬信號創(chuàng)造安全感
丹尼爾讓高績效團(tuán)隊里的成員,來描述一下他們彼此之間的關(guān)系,大家都不約而同地選擇了同一個詞。這個詞,既不是“朋友”,也不是“隊友”,而是“家人”。
在高績效團(tuán)隊中,歸屬感是維系成員的紐帶,是安全感的源泉,更是團(tuán)隊高效運(yùn)作的基石。
歸屬感,是人們在群體里創(chuàng)建安全聯(lián)系的行為,可以具體表現(xiàn)為成員之間的交流,彼此間空間距離的拉近,積極的目光接觸,豐富的肢體語言,相互模仿神態(tài)和動作等等。
在一個有歸屬感的團(tuán)隊,每個人既能感受到自己是獨立的個體,個人意見受到重視,又能從他人的信任和激發(fā)中汲取能量。
研究人類動力學(xué)的麻省理工彭特蘭教授認(rèn)為:團(tuán)隊的績效,并不取決于團(tuán)隊成員的個人技能和特性,也不取決于成員的言語智力和表達(dá)觀點的能力,而是由一些比較原始的微行動決定,類似森林里的類人猿。
這種行為,都能傳遞一個強(qiáng)有力的整體觀念:我們彼此安全,我們息息相關(guān)。
谷歌是創(chuàng)造員工安全感、實現(xiàn)高績效的典范
21世紀(jì)初,“谷歌”還是一家名不見經(jīng)傳的年輕公司,卻在互聯(lián)網(wǎng)用戶搜索與目標(biāo)廣告連接起來的軟件引擎競賽中,戰(zhàn)勝了實力雄厚的“Overture”。
我們可以從創(chuàng)始人拉里。佩奇與團(tuán)隊的互動模式中,感受一下谷歌的成功秘訣。
佩奇最擅長的,是開啟和鼓勵充滿活力且直言不諱的辯論,探討如何制定最佳戰(zhàn)略,打造最佳產(chǎn)品,提出最棒想法。他激發(fā)所有人參與討論來解決難題,同時傳遞出一種承載著認(rèn)同感和關(guān)聯(lián)性的強(qiáng)信號。
在谷歌,從全員參加的曲棍球比賽到星期五論壇,沒有人會在與公司創(chuàng)始人交鋒時,有絲毫退縮。每一位參加者都有同樣的機(jī)會發(fā)言和傾聽,大家交流簡單、直接,在思維碰撞中迸發(fā)靈感。
谷歌就像一座充滿歸屬信號的巨大溫室,里面的人并肩工作,彼此安全地連接在一起,全身心地投入到當(dāng)前項目中。
谷歌的員工,也和意面棉花糖挑戰(zhàn)中的幼兒園孩子一樣,并不關(guān)心自己的地位,也不擔(dān)心誰是領(lǐng)導(dǎo),他們因各種有趣又大膽的項目,產(chǎn)生高度的親近感和面對面的互動。
谷歌的工程師杰夫·迪恩,偶然看到佩奇貼在公告欄的便簽——“這些廣告真差勁!”,便自發(fā)地動手改進(jìn)了“關(guān)鍵詞競價廣告”搜索引擎,為谷歌帶來了1.6 億美元的日盈利和海量的廣告收入。
這種榮耀本應(yīng)終身難忘,迪恩卻對此事沒有留下深刻印象,只覺得那是件再平常不過的小事。
歸屬感就像一團(tuán)燃燒的火焰,也需要不斷添加傳遞安全連接的信號,持續(xù)提醒和強(qiáng)化。
我們的社交型大腦,需要不斷從團(tuán)隊其他成員那里接收信號,確認(rèn)歸屬關(guān)系的存在與持續(xù)的可能。
如果一個新人,因為提出問題而受到嘲笑,失去安全感,他便可能不再提問,錯過學(xué)習(xí)的機(jī)會;如果一個員工,因為指出疏漏而受到責(zé)難,他便可能不再直抒己見。
增強(qiáng)團(tuán)隊歸屬感和安全感,領(lǐng)導(dǎo)者該怎么做?
優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者,通過近距離、高頻率與員工互動,來增強(qiáng)團(tuán)隊的歸屬感。
Zappos總裁謝家華改造公司環(huán)境,為團(tuán)隊成員制造“碰撞”的機(jī)會,幫助建立人與人的聯(lián)系。他們不僅將團(tuán)隊成員聯(lián)系在一起,還將每個人與團(tuán)隊更遠(yuǎn)大的目標(biāo)緊密相連。
當(dāng)然,高績效團(tuán)隊并不是一直愉快而輕松的。事實上,正因為團(tuán)隊管理者為成員打造了安全的空間,他們便可以給出嚴(yán)厲而真實的反饋。
而這種反饋的神奇之處在于,其表現(xiàn)形式雖然很尖銳,卻建立了歸屬感而非疏離感。研究表明,最佳的反饋溝通,一般包含三個信息:
1. 你是我們團(tuán)隊的一部分;
2. 我們是一個有著高標(biāo)準(zhǔn)的特殊團(tuán)隊;
3. 我相信你能達(dá)到這些標(biāo)準(zhǔn)。
在很多組織中,領(lǐng)導(dǎo)者傾向于使用傳統(tǒng)的三明治方式,傳遞反饋:
先講一個積極的方面,再提出一個需要改進(jìn)的地方,最后再講一個積極的方面。這在理論上說得通,但在實踐中經(jīng)常造成困惑。因為人們要么只關(guān)注積極的,要么只關(guān)注消極的。
高績效團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者并非如此,他們會將積極反饋與消極反饋分開。在需要的時候,以幫助對方改進(jìn)為目的提供消極反饋,進(jìn)行雙向交流。在看到成員的出色表現(xiàn)時,會立即給予認(rèn)可和表揚(yáng),給予積極的反饋。
團(tuán)隊的起步階段和每一個新成員加入團(tuán)隊,是建立歸屬感的最佳時刻。這樣的話,每一個新成員都會馬上意識到,這是一個如同家人般互相關(guān)心、努力工作的團(tuán)體,而不是充斥著辦公室政治、執(zhí)著于身份管理和背后捅刀子的角斗場。
Part2 終極文化密碼之二:
釋放脆弱信號,提升合作協(xié)同
不知你發(fā)現(xiàn)了嗎?在我們傳統(tǒng)的企業(yè)文化中,不論是領(lǐng)導(dǎo)者還是新晉成員,大多傾向于掩蓋自己的脆弱性,不到萬不得已,絕不向他人求助。
領(lǐng)導(dǎo)者想要保持沉著冷靜,顯示出一切都在自己掌控之中的局面;新晉成員想要證明自己能夠做好分內(nèi)事,擔(dān)起責(zé)任。
然而,展示脆弱卻是高績效團(tuán)隊的重要特征。想象一下:一群人在海上探險,途中遭遇風(fēng)險,大家必須直面自己的脆弱并共享和分擔(dān)他人的脆弱,團(tuán)隊才能擰成一股繩,真正去乘風(fēng)破浪、化險為夷。
哈佛大學(xué)的組織行為學(xué)教授杰夫·波爾澤博士認(rèn)為,共享脆弱能傳遞一個非常清楚的信號:你有缺點,你需要幫助。如果他人也紛紛承認(rèn)自己的弱點,不安全感便會消失,每個人都開始信任他人并幫助彼此。
布琳·布朗在其著作《Dare to lead: Brave Work. Tough Conversations. Whole Heart》中指出,脆弱意味著“我們必須脫掉盔甲,放下武器,站出來,讓別人看到我們”。
分享脆弱,并不意味著要不加選擇地分享自己的恐懼和弱點。相反,分享脆弱性,是你坦率地表達(dá)自己對項目的擔(dān)憂,這為其他團(tuán)隊成員暢所欲言、頭腦風(fēng)暴提供了機(jī)會。
即便是在美國海軍陸戰(zhàn)隊和海豹突擊隊這種等級森嚴(yán)的團(tuán)隊中,卓越的指揮官仍會承認(rèn)錯誤,表達(dá)擔(dān)憂,坦陳顧慮,與隊員一同分析問題,征求解決方案。
建立“脆弱環(huán)”,是團(tuán)隊實現(xiàn)合作的重要途徑。流程可以表現(xiàn)為:一人發(fā)出脆弱信號,另一人覺察這一信號并釋放自身的脆弱信號,原先的信號發(fā)出者覺察到對方的回應(yīng),脆弱環(huán)便由此建立,兩人更加親近,彼此信任。
有時,脆弱環(huán)是微小而快速的交流。
職業(yè)籃球教練,在賽季開始前,對隊員說他非常緊張,隊員回以同情的微笑。喬布斯喜歡在一開始描述自己的觀點時,講到:“這是一個愚蠢的想法?!?/p>
它們都有一個共性,那便是承認(rèn)自身的局限性,敏銳地意識到團(tuán)隊的努力,并傳遞出信號:你在這里有一個位置,我需要你。
共享脆弱的前提,是團(tuán)隊必須具有足夠的歸屬感。因此,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)首先傳遞脆弱性,讓大家覺得在這里說實話很安全。
要培養(yǎng)團(tuán)隊的歸屬感和共享脆弱的勇氣,領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)積極、專注地傾聽,養(yǎng)成詢問團(tuán)隊成員、鼓勵其進(jìn)一步展開發(fā)言的習(xí)慣。谷歌公司建議他們的團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者,在三個方面詢問員工:
1)我目前做的哪一件事,是你愿意我繼續(xù)做的?
2)我目前沒有經(jīng)常做的哪一件事,是你希望我更常做的?
3)做什么能使你的工作更加有效?
Part3 終極文化密碼之三:
創(chuàng)建高目標(biāo)環(huán)境
如果一個團(tuán)隊不清楚自己的目標(biāo),便無法正常、高效地運(yùn)行。高績效團(tuán)隊知道他們的目標(biāo),更重要的是,他們每天都將自己的行動與這個目標(biāo)聯(lián)系起來。
他們就像在成群結(jié)隊飛行的椋鳥。當(dāng)猛禽撲向一只落單的椋鳥,剎那間,鳥群的另一側(cè)便能覺察到這一點,上千只鳥如同一只鳥般飛離危險。
椋鳥的凝聚力從何而來?研究顯示,每只椋鳥持續(xù)關(guān)注一些小的關(guān)鍵標(biāo)記,跟蹤離它最近的六七只鳥,發(fā)送和接收關(guān)于方向、速度、加速和距離的信號目標(biāo)。
高績效團(tuán)隊在創(chuàng)建和維持目標(biāo),亦是如此高效。
他們并不是發(fā)掘某種神秘的內(nèi)在驅(qū)動力,而是創(chuàng)造出簡單的信號,如同燈塔,將注意力集中在共同的目標(biāo)上。成功的企業(yè)文化,通過持續(xù)尋求方法,講述并不斷重述他們的故事,構(gòu)建所謂的高目標(biāo)環(huán)境,來做到這一點。
高目標(biāo)環(huán)境充滿了小的生動的信號,以便在當(dāng)下時刻與未來理想之間,創(chuàng)造一種聯(lián)系。
它們提供了每一個尋找過程所必需的兩種簡單定位:這是我們所在的位置和這是我們想要去的地方。這些信號把當(dāng)前努力聯(lián)系到了一個有意義的未來,并且利用一個故事來引導(dǎo)動力,激發(fā)良性循環(huán)。就像磁場讓指南針指向真正的北方:這就是我們?yōu)槭裁垂ぷ鳎@就是我們的目標(biāo)。
高目標(biāo)環(huán)境一旦建立,就會給組織帶來不可思議的績效改變
組織心理學(xué)家亞當(dāng)·格蘭特所做的一項實驗,充分印證了高目標(biāo)環(huán)境能給組織帶來的績效改變。
格蘭特應(yīng)密歇根大學(xué),邀請該研究中心,解決大學(xué)呼叫中心的低績效問題。該呼叫中心員工的工作,就是給校友打電話請他們捐錢。這項工作重復(fù)而又單調(diào),募捐的被拒絕率高達(dá)93%。
密歇根大學(xué)嘗試了很多激勵方法,比如獎金和競賽,期望能改善績效,但都沒有效果。
格蘭特教授發(fā)現(xiàn)捐款的一部分,會成為學(xué)生的獎學(xué)金,便努力將團(tuán)隊與其籌集的捐款聯(lián)系起來。他請一位通過校友捐贈獲得獎學(xué)金的學(xué)生,寫了一封信,深情地講述獎學(xué)金是幫助他和他的家庭,實現(xiàn)入學(xué)夢想,還將學(xué)生請到呼叫中心進(jìn)行現(xiàn)場訪問。
在接下來的一個月里,員工花在打電話上的時間增加了142%,捐款數(shù)量增加了172% 。真是不可思議的變化!
要創(chuàng)造高目標(biāo)環(huán)境,先要分清楚你究竟是要引領(lǐng)團(tuán)隊走向執(zhí)行,還是走向創(chuàng)新?
如何創(chuàng)造一個高目標(biāo)環(huán)境呢?答案取決于你希望你的團(tuán)隊表現(xiàn)出來的技能類型。高執(zhí)行力環(huán)境,幫助團(tuán)隊傳遞定義明確的績效,而高創(chuàng)意環(huán)境幫助團(tuán)隊創(chuàng)造新事物。
這兩種類型對應(yīng)每一個團(tuán)隊所面臨的兩種基本挑戰(zhàn)——一致性和創(chuàng)新。因此,建立目標(biāo)需要不同的方法。
執(zhí)行能力
是每一次以同樣的標(biāo)準(zhǔn),高效完成任務(wù)。它需要程序化般的可靠性,主要應(yīng)用于目標(biāo)行為可以清晰界定的領(lǐng)域,如服務(wù)業(yè)。高執(zhí)行力團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)者專注創(chuàng)造優(yōu)先事項,提供高重復(fù)高反饋的培訓(xùn),指引行為方向,并創(chuàng)建形象好記的經(jīng)驗法則,聯(lián)系優(yōu)先事項與行為方向。
這些經(jīng)驗法則,一般表現(xiàn)為一些顯而易見的內(nèi)部口號。比如:Zappos的“創(chuàng)造樂趣和一點怪異”,IDEO“少說多做”,KIPP“刻苦學(xué)習(xí),做個好人”,新西蘭全黑隊“把球衣放在更好的地方”……
這些口號,在外人看來可能有些俗氣,但他們成為了團(tuán)隊環(huán)境中不可或缺的一部分,為成員提供清晰的行動指南。
創(chuàng)意能力
是讓團(tuán)隊來創(chuàng)建以前從未存在的某樣?xùn)|西。在這些領(lǐng)域構(gòu)建目標(biāo),就像為一次野外探險做準(zhǔn)備:
領(lǐng)導(dǎo)者需要提供支持、燃料和工具,整合群體能量,將團(tuán)隊的精神集中在穿越艱難的、充滿錯誤的旅程,引領(lǐng)他們走向未知的終點。
優(yōu)秀的高創(chuàng)意團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者,密切關(guān)注團(tuán)隊構(gòu)成和動力,界定、強(qiáng)化并保護(hù)團(tuán)隊的創(chuàng)造自主性,允許團(tuán)隊失敗并給予反饋,而當(dāng)團(tuán)隊采取主動時公開慶祝鼓勵。
皮克斯公司老板從不直接參與創(chuàng)意決策
皮克斯公司卡特姆便是這樣的領(lǐng)導(dǎo)者。他深刻認(rèn)識到在一個創(chuàng)意群體里創(chuàng)建目標(biāo),不是要產(chǎn)生某個突破性的精彩時刻,而是要在很多想法里翻騰,以便發(fā)現(xiàn)正確的選擇。
于是,卡特姆學(xué)會了少關(guān)注想法,多關(guān)注團(tuán)隊。
他將精力放在為團(tuán)隊提供工具和支持,幫助他們確定路徑、做出艱難選擇。他經(jīng)常在皮克斯和迪士尼溜達(dá)轉(zhuǎn)悠,幫助新員工融入新工作環(huán)境,和員工私下交流幕后事宜,創(chuàng)設(shè)智囊團(tuán)會議機(jī)制,提供安全、高度坦誠的環(huán)境,鼓勵故事創(chuàng)作團(tuán)隊進(jìn)行直白的、甚至令人痛苦的反饋,一起共同努力解決問題。
同時,卡特姆幾乎不直接參與創(chuàng)意決策。因為他知道有權(quán)力的人提出的建議,即便不是最佳解決方案,通常也會被采納。
與高執(zhí)行力團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者相比,卡特姆對口號非常謹(jǐn)慎,他的語言更為平淡和普通。
這恰恰反映了引領(lǐng)執(zhí)行與引領(lǐng)創(chuàng)意的根本差異:前者需要人們準(zhǔn)確知道去做什么,而后者需要人們自己發(fā)現(xiàn)應(yīng)該去做什么。
文化看上去玄之又玄,但其實并非如此。文化是一套致力于共同目標(biāo)的生活關(guān)系,無關(guān)乎你是誰,只關(guān)乎你做了什么。
關(guān)注微妙的聯(lián)系時刻,傳遞歸屬、脆弱和目標(biāo)信號,利用小互動,建立有凝聚力的文化。你也可以打造出高績效團(tuán)隊…
來源:泰普洛領(lǐng)導(dǎo)力
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