王明，九十年代畢業(yè)于國內某著名高校，學習管理專業(yè)，國外某著名大學MBA，先后在國有企業(yè)工作過近五年，之后在廣東三家外資企業(yè)從事人力資源管理工作，在CEO的盛邀下于2004年加盟了某集團企業(yè)，面對的一個“爛攤子”。集團成立二十多年，人力資源管理工作剛剛起步，公司僅有人事行政部，工作處于基本操作層面，但根據(jù)公司的未來發(fā)展戰(zhàn)略，公司管理層認識到提高集團人力資源管理水平的重要性和必要性，因此設置了人力資源經理這個崗位，籌建人力資源部的重責便擺在了王明的眼前。人力資源部最大的官是王明，最小的兵也是王明，這時的王明只有背水而戰(zhàn)，絕地而后生。
在加盟該集團時，與公司曾達成一個目標：CEO指出集團的培訓工作非常形式化，沒有什么培訓計劃，希望在公司層面上每周有一堂課，時間為2小時/次，人人都是培訓老師，因此，每年該集團應該有52門課程。
王明陷入了沉思，因為公司的師資狀況和公司的培訓資源如何，王明是一無所知。王明制定了一個工作計劃，先同集團的主管/資深工程師職級以上的人員進行面談，利用周一至周五的晚上時間與60多位人員進行了面談，并詳細地進行了記錄，對公司管理人員在培訓方面的要求有了進一步掌握，其次，主持召開了集團的人力資源管理研討會，王明先生在會上介紹了集團的人力資源現(xiàn)狀（如人員的年齡、學歷、工齡等分布）、人力資源利用情況、人力資源管理狀況等，同時提出了自己的觀點，先從培訓入手，打開該集團的人力資源管理局面。
首先，了解公司原有的培訓課程等資源，因為公司已通知了ISO9001質量管理體系標準和ISO14000環(huán)境管理體系標準，公司在培訓管理方面有些制度和課程，因而在作調查時是可以利用的。
公司層面需要的分析的結果應該當是編寫公司培訓和開發(fā)工作所要實現(xiàn)的目標的清楚表述，如公司經過以往二十幾年的發(fā)展，公司老員工離職后將資源帶走，沒給公司留下工人資源，人走了，資源隨之而消失；公司員工對公司的發(fā)展前景深感擔憂，公司制定了“機會開發(fā)計劃”和“資源Recover計劃”來回應員工表達出的關注。
崗位需要分析的目的是確定當前和未來崗位所需要的具體技能、知識和行為，通過分析，公司在未來兩年的培訓是基于目前崗位本身，兩年后再著眼于適應未來發(fā)展的需要。
在收集了崗位信息后，就要將分析工作轉向個人。個人需要分析的目的是找一個人的當前能力與必需的或者希望具有的能力的差距。向近200名職員發(fā)了《個人培訓需要分析調查表》，包括公司可能提供的培訓課程名稱、課程內容簡介等，共分為生產管理、人力資源管理、財務管理、產品開發(fā)管理、市埸管理、采購管理、工業(yè)工程管理、質量管理等八大系列五十二門課程，受調查的員工可以根據(jù)自己的需要進行在想?yún)⒓拥呐嘤柕恼n程后面注明，也可以列明自己的建議。
先從公司內部挖掘師資力量，因為從公司層面已確定培訓需要為員工共同分享知識和工作經驗，所以部門主管級以上管理人員根據(jù)本部門工作狀況提出培訓需要，各部門的部門經理是以上八大系列課程的負責人，因為作為部門經理應是該工作領域的權威，作為系列課程的主管是當之無愧的。由各部門經理推薦課程的任課老師。
另外，王明經理向公司所有員工進行公布，只要愿意分享經驗的員工都可以報名參加公司的培訓課程，均有可能成為公司的內部講師，可以分享工作成功之處也可說出自己工作方面的困惑。
同時，為了在公司內部形成“人人是學生，人人是老師”的氣氛，王明建議公司建立了鼓勵培訓老師的政策，根據(jù)培訓老師的授課次數(shù)和學員反饋課程質量，授課老師將獲得不同的積分，根據(jù)積分多少，人力資源部將推薦或授課老師提出申請參加外部的培訓。因此，公司的培訓氣氛空前熱烈。一個個工作案例進入了人力資源部的培訓數(shù)據(jù)庫，一個個有代表性的課程亦在學員的工作中發(fā)揮了應有作用。
隨著日子的推移，王明的培訓文檔夾內的培訓講義在漸漸增厚，全部為PPT格式，按八大系列進行了分類，整個2005年共集結了36門課程；2006年開發(fā)了42門課程；2007年有了64門課程，培訓案例內積存了165個工作案例。在王明的主導下，公司開發(fā)了內部“培訓項目學習平臺”，所有課程資料均放在內部網(wǎng)上，員工可以隨時上網(wǎng)學習。
在2006年底，在人力資源部的主持下召開了集團人力資源管理研討會，會上各部門主管經理紛紛發(fā)言，講得最多的是公司的培訓工作開展得最好。就這樣，該集團的培訓之路終于走出陰濕寒冷的冬季，迎來了陽光明媚的春天。
隨著工作分析項目（2005年）的啟動，員工個人培訓需要有了客觀依據(jù)，參照工作職責（Job Description）和能力明細（Job Specification）發(fā)現(xiàn)自己的培訓需要，同時業(yè)績考核從“趨勢原則”向“KPI”成功過轉化，公司的薪酬體系已運作良好，因此，該公司的培訓與開發(fā)管理體系、績效管理體系、薪酬管理體系、招聘管理體系交相輝映，成功地在該公司的管理體系中運轉，發(fā)揮著巨大的作用。
培訓工作對公司的長期發(fā)展戰(zhàn)略有著巨大的影響，豐田汽車制造公司北美公司對外事務總裁吉姆 .懷斯曼（Jim Wiseman）曾說過：“我們豐田公司在發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀人才方面確實遇到很多困難。培訓工作是很重要的。”UPS公司前主席和CEO肯特。尼爾森（KentNelson）曾說過“人們本能地希望學習?！币虼耍匾暸嘤柡烷_發(fā)工作將是未來企業(yè)的前瞻性第一工作，它可保持企業(yè)基業(yè)常青，亦可為保持企業(yè)持續(xù)競爭力保駕護航。
筆者有足夠的理由相信：只要用心去經營培訓之局，用血去畫培訓經緯，隨著寒冷冬天遠去，春意盎然的春天必定會來臨！伴著潮濕小徑的平整，昴首闊胸行進在康莊大道將不是夢！
