11月12日，騰訊發(fā)布Q3財報，財報披露了員工人數(shù)為77592名，季內(nèi)總酬金成本為177億元,粗略估算騰訊每位員工平均月薪為7.6萬元。
很多網(wǎng)友又開始羨慕加嫉妒了。
“人家一天工資相當我一個月！”
“好想去大廠工作啊”
但是大家不要忽略，這個平均月薪7.6萬的數(shù)值，是用總酬金和總?cè)藬?shù)除算出來的，這樣的算法只能算出粗算中的粗算?？偝杲鸩坏扔诳偣べY數(shù)，總酬金還包括了社保公積金、員工獎金、員工期權(quán)分紅、培訓費用等所有用于獎勵員工或者給員工的福利待遇的支出。但是，即使這樣分析，也無法安慰自己，因為自己公司的總酬金也沒有這么高。
01問題來了：為什么IT互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的工資那么高？
在招聘網(wǎng)站上搜索互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的前端招聘工資都在10000~30000之間，大家都知道IT公司通常都有幾個月的年終獎，像百度、阿里、騰訊互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)人員會更高。比如王者榮耀的年終獎，除了羨慕嫉妒恨，剩不下什么了。
1. 互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)利潤比其他行業(yè)高
互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)發(fā)展太快，傳統(tǒng)行業(yè)每年增長10%已經(jīng)算是不錯了，但是互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)年增長100%一點也不稀奇，比如小米公司2013年就增長了260%。公司人員規(guī)模沒有成比例增長，因為互聯(lián)網(wǎng)公司多半都是平臺型組織，平臺是沒有邊際的。
2. 互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是以人才為主的行業(yè)
互聯(lián)網(wǎng)IT公司和傳統(tǒng)企業(yè)不一樣，屬于輕資產(chǎn)型公司。傳統(tǒng)企業(yè)的資產(chǎn)和設備要占很大的成本占有率，互聯(lián)網(wǎng)IT公司的資產(chǎn)可能只有一些購置的二手電腦，二手桌椅，人力資源幾乎是唯一的成本，是唯一生產(chǎn)力，所以，所有的資金和力量都在人這里。
02 騰訊背后的組織架構(gòu)也彰顯了土豪
騰訊最近一次的組織架構(gòu)調(diào)整是七大事業(yè)群調(diào)整為六大事業(yè)群，這是非常動的非常大的一次了。在原有七大事業(yè)群（BG）的基礎(chǔ)上，保留原有的企業(yè)發(fā)展事業(yè)群（CDG）、互動娛樂事業(yè)群（IEG）、技術(shù)工程事業(yè)群（TEG）、微信事業(yè)群（WXG）；新成立云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG）、平臺與內(nèi)容事業(yè)群（PCG）。其中，新成立的云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群（CSIG，即Cloud and Smart Industries Group），將整合騰訊云、互聯(lián)網(wǎng)+、智慧零售、教育、醫(yī)療、安全和LBS等行業(yè)解決方案；新成立的平臺與內(nèi)容事業(yè)群（PCG，即Platform & Content Group），將對原社交網(wǎng)絡事業(yè)群（SNG）、原移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群（MIG）、原網(wǎng)絡媒體事業(yè)群（OMG）中，與社交平臺、流量平臺、數(shù)字內(nèi)容、核心技術(shù)等高度關(guān)聯(lián)且具有高融合性的板塊，進行拆分和重組。
騰訊在歷史上這么去調(diào)整的次數(shù)并不多，所以這次就變得非常重要，因為代表了行業(yè)的方向和屬性，我們再看一下七大事業(yè)群為什么要調(diào)整成六大事業(yè)群？很多人說組織架構(gòu)應該是越調(diào)越多，實現(xiàn)更多的功能，更多的職能去服務于我們的戰(zhàn)略，其實并不是這樣。在組織發(fā)展規(guī)劃有一個非常重要的戰(zhàn)略思想叫聚焦，騰訊也沿用了這種思想，看我們的騰訊之前一叫移動互聯(lián)網(wǎng)事業(yè)群，網(wǎng)絡媒體事業(yè)群，網(wǎng)絡事業(yè)群變成了什么？三個。
騰訊將技術(shù)委員會將通過內(nèi)部分布式開源協(xié)同，加強基礎(chǔ)研發(fā)，打造具有騰訊特色的技術(shù)中臺等一系列措施，促成更多協(xié)作與創(chuàng)新，提高公司的技術(shù)資源利用效率，在公司內(nèi)鼓勵良好的技術(shù)研發(fā)文化，讓科技成為公司業(yè)務發(fā)展和產(chǎn)品創(chuàng)新的動力與支撐。
從架構(gòu)就可以看出，騰訊預期未來可將內(nèi)部開源成果開放給產(chǎn)業(yè)，為整個行業(yè)的技術(shù)研發(fā)人員營造更好的環(huán)境和氛圍。騰訊也將持續(xù)投資于未來前沿基礎(chǔ)科學，繼續(xù)加大對AI實驗室、機器人實驗室和量子實驗室的投入。
云與智慧產(chǎn)業(yè)事業(yè)群與平臺就是通過進一步打造，騰訊想在下一個10年或下一個5年當中繼續(xù)得到領(lǐng)先。
我們看這六大事業(yè)群就看到了騰訊公司的一個野心，他戰(zhàn)略的方向，你們在看自己的企業(yè)的架構(gòu)的時候，能不能看到這一點？這要給我們企業(yè)的組織設計甚至組織架構(gòu)的調(diào)整打上一個巨大的問號。究竟我們的組織設計和他的組織設計差距在哪里呢？這就是組織設計的誤區(qū)，需要三大要素進行解決。
03 基于未來發(fā)展的三大組織設計要素
1、第一個要素：組織職能診斷的模型的建立
調(diào)整組織架構(gòu)并不是把部門左右的這種放置，而是最終去實現(xiàn)組織的職能，把職能捋出理出順序來，捋得清晰些來實現(xiàn)戰(zhàn)略的功能，這是最重要的一步。
所以說騰訊這么做之前，它肯定有這么一步，就是只能去診斷這些職能是不是有交叉，是不是有重合，是不是有錯位，等等這些現(xiàn)象，然后讓這些現(xiàn)象反映出根本的問題，在顯示出它的本質(zhì)，最后進行調(diào)整，這就是第一要素，得先做診斷，對組織所有職能進行評估，評估我們看在一家企業(yè)里面，這家企業(yè)把所有職能梳理出來之后，會發(fā)現(xiàn)有些職能是非常弱化的，有些職能是已經(jīng)非常獨立的，有些職能不準去使用，它只是在一個休眠的狀態(tài)。還有這個是根本就沒有法用。所以說要通過這種方式來去干預去調(diào)整架構(gòu)，這是最合理的，而且避免誤區(qū)的一種最主要的行為。
2、第二要素：組織架構(gòu)設計干預的參數(shù)
想要設計好一個組織，影響的參數(shù)是什么？把職能都理出來之后，你就要找參數(shù)了，什么是參數(shù)？調(diào)整架構(gòu)的一個什么基本的原則和手段。比如專業(yè)分工，組織設計最怕就是分工不專業(yè)，總有去兼職兼崗的現(xiàn)象，一個職能細分開成幾份，然后大家一起都去做，這是最忌諱的。
在直線職能型和事業(yè)部的組織里邊，只要分工明確，這就是組織最大的效率。在舉證這個平臺這組織里面可能不是這樣的情況，但是在直線職能型和事業(yè)部制里面就這么去做，那么大家能分得清楚，包括你的績效考核都非常的清晰，就怕分不清楚，大家互相吵架，有職能的邊界模糊這種現(xiàn)象。
3、第三要素：組織職能優(yōu)化策略
組織發(fā)展優(yōu)化策略主要是解決變革中的沖突。變革阻力和沖突是組織發(fā)展主要面對的問題，組織之間的沖突是不同組織因組織之間資源流動過程中的分歧，沖突可以是知識、利益、權(quán)力、資源、目標、方法、意見、價值觀、程序、信息和關(guān)系等相互作用和對立依賴關(guān)系。組織沖突具有二重性，既具有建設性又具有破壞性，建設性沖突是積極的，消除分歧、協(xié)調(diào)行動、保持活力，建設性沖突往往是利益分配不平衡的表現(xiàn)。破壞性沖突則是消極的，達到一定程度后，會失調(diào)，組織之間關(guān)系惡化，從而影響整體目標，甚至導致組織解體。
眾所周知，當云計算、物聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)、新應用蓬勃涌現(xiàn)的時候，過去“以廠商為中心”或“以產(chǎn)品為中心”的商業(yè)角色也發(fā)生了巨大的變化。一方面是市場上的供應商變得越來越多，整合型的平臺性企業(yè)滲透，打開信息交換之間的壁壘。另一個方面是傳統(tǒng)的上下游渠道模式，被“以客戶為中心”的相互合作以及支持關(guān)系的新IT生態(tài)系統(tǒng)所取代。
外部環(huán)境深切的變化以及頻繁的“黑天鵝事件”促使組織內(nèi)部也發(fā)生著不盡相同的變革。組織發(fā)展正好承擔了這一角色，為提高一個組織解決問題的能力及其外部環(huán)境中的變革能力而作的長期努力。在傳統(tǒng)企業(yè)或者已經(jīng)形成規(guī)?；髽I(yè)進行的變革是阻力重重，新興企業(yè)轉(zhuǎn)型較快，而這些轉(zhuǎn)型較慢，仍然每日都發(fā)展變革的企業(yè)，組織發(fā)展的角色就該利用變革過程、利用行為科學知識，通過在組織的“進化”中實施有計劃的優(yōu)化而進行。
