文/穆勝 穆勝事務(wù)所創(chuàng)始人,北京大學光華管理學院工商管理博士后
核心觀點:
企業(yè)的組織轉(zhuǎn)型需求與其所在行業(yè)的成熟度、所處的生命周期階段、資本屬性和營收規(guī)模都沒有強關(guān)聯(lián)。
大多企業(yè)產(chǎn)生組織轉(zhuǎn)型需求不是因為感受到了大企業(yè)病。
大多企業(yè)對于組織轉(zhuǎn)型產(chǎn)生需求,是把組織轉(zhuǎn)型看做發(fā)展過程中突破瓶頸的“解藥”之一,但顯然這個“解藥”并沒那么快見效。
只有那種老板具有戰(zhàn)略和管理方面高水平認知的企業(yè),才會產(chǎn)生真正的組織轉(zhuǎn)型需求。
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近年來,組織轉(zhuǎn)型和組織創(chuàng)新似乎越來越熱,不僅是鋪天蓋地的新概念、新實踐、新案例,大大小小的企業(yè)似乎也都對于自己的組織模式不滿,希望變得更輕、更快、更強。
但另一個有意思的現(xiàn)象是,口號之外真正扎根系統(tǒng)做組織轉(zhuǎn)型的企業(yè)并不多,肯引入外部智囊來指導自己做組織轉(zhuǎn)型的企業(yè)更少。如果以投入成本來衡量決心的話,大多企業(yè)的決心似乎又沒那么大。
這是怎么回事呢?組織轉(zhuǎn)型究竟是企業(yè)的“真需求”還是“假口號”?哪些企業(yè)才真的需要組織轉(zhuǎn)型呢?針對這些問題,我們這次的調(diào)研可能給出了答案。
01 六個角度分析組織轉(zhuǎn)型動因
在調(diào)研之前,我們的假設(shè)是——大企業(yè)病的嚴重程度決定組織轉(zhuǎn)型的需求程度。大企業(yè)病是隨著企業(yè)的發(fā)展而滋生的,所以,我們進一步假設(shè)——企業(yè)所在行業(yè)的成熟度、所處的生命周期階段、資本屬性、營收規(guī)模、利潤規(guī)模、人數(shù)規(guī)模六大要素會對組織轉(zhuǎn)型的需求產(chǎn)生影響。
通過642個企業(yè)樣本的調(diào)研,我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)所在行業(yè)的成熟度、所處的生命周期階段、資本屬性、營收規(guī)模這四個要素對于企業(yè)的組織轉(zhuǎn)型需求幾乎沒有帶來變化。
舉例來說,我們原以為處于成熟行業(yè)的企業(yè)更加標準化,更加“油膩”,自然更需要組織轉(zhuǎn)型。但數(shù)據(jù)卻不是這樣反饋的,成熟行業(yè)有83.2%的企業(yè)需要轉(zhuǎn)型;但非成熟行業(yè)有92.3%的企業(yè)需要轉(zhuǎn)型,更高,假設(shè)還被弄反過來了。
再比如,我們原以為處于生命周期后期的企業(yè)會陷入“內(nèi)卷”,在外部增長乏力的情況下,自然需要組織轉(zhuǎn)型。但數(shù)據(jù)又打臉了,生命周期不同階段都有轉(zhuǎn)型需求,基本在29.7%-40%之間,沒有明顯波動。
最有意思的是,我還在朋友圈做過一個調(diào)研,央企、國企、民企、外企中,哪類企業(yè)最有組織轉(zhuǎn)型需求?90%以上的朋友都回復(fù)是民企最有轉(zhuǎn)型需求。結(jié)果呢?數(shù)據(jù)顯示,82.1%的民企有轉(zhuǎn)型訴求;但同時有92.3%的央企和87.1%的國企有轉(zhuǎn)型訴求。驚不驚喜?意不意外?
02 兩個維度看轉(zhuǎn)型迫切意愿
總之,以上面這四個要素為口徑,企業(yè)的組織轉(zhuǎn)型需求都很平滑,我們總結(jié)不出特別的規(guī)律。相比之下,人數(shù)和利潤規(guī)模對于轉(zhuǎn)型需求的影響更大。
但有意思的是,這種影響又沒有形成一致性的規(guī)律。什么叫一致性規(guī)律呢?比如,如果轉(zhuǎn)型需求隨著人數(shù)或利潤規(guī)模的增加而增加,形成一條從左下角到右上角的曲線,那我們就可以說,人數(shù)或利潤越大,企業(yè)越需要轉(zhuǎn)型。
實際的數(shù)據(jù)反饋,隨著人數(shù)或利潤的增加,轉(zhuǎn)型需求只是呈現(xiàn)出波動狀態(tài),階段性上升,很快又會掉下去。坦白講,這和我們觀察到的老板們的需求狀態(tài)如出一轍。經(jīng)常有人很急切地找到我們公司,說想要做組織轉(zhuǎn)型,但商務(wù)人員和TA接觸上后,雙方都聊得熱火朝天、恨不得桃園結(jié)義、滴血認親了,對方卻很快又沒了蹤影(觀眾笑)。
有的人還通過我的一些企業(yè)家或高管朋友直接找到我,按理說基本的商務(wù)禮儀應(yīng)該懂,但也是這種神出鬼沒的模式。這又是怎么回事呢?怎么一會要做組織轉(zhuǎn)型,一會又不做了呢?是在調(diào)戲自己,還是在調(diào)戲自己的員工?或者是在調(diào)戲我們咨詢機構(gòu)?(觀眾笑)
接觸這類企業(yè)久了,我很快搞明白了這個道理。這部分老板更把組織轉(zhuǎn)型當做發(fā)展中的“解藥”之一,希望借此突破管理和經(jīng)營的瓶頸。但管理顯然是個慢變量,見效沒那么快,過程中還投入巨大,很容易被拋棄。所以,老板們對于組織轉(zhuǎn)型方面的訴求來得快,去得也快。
通常是,老板們遇到問題就往組織的問題上強行結(jié)論,因為這樣的結(jié)論很有力——所有的事不行,都是人不行嘛!是我的組織不行,是我的人才不行,不是我的戰(zhàn)略不行,不是我不行。這種結(jié)論很cheap(廉價),所以,他們要做組織轉(zhuǎn)型的話音還未落,馬上又跑去打大客去了。
這種行為模式下,還產(chǎn)生了管理的反智主義——“業(yè)績好了,狗屁都是管理,業(yè)績不好,管理就是狗屁!”這種不連續(xù)的需求,正是問題所在。你看看華為、海爾這樣的常青樹,哪個不是一步一個腳印打造出強悍組織?就你的企業(yè)牛,你比任正非、張瑞敏還牛,兩三個月就能把組織轉(zhuǎn)型做好了?
03 大企業(yè)病和組織轉(zhuǎn)型有關(guān)系嗎?
說到這里,我們要回憶一下之前的一個結(jié)論。我說大企業(yè)病是企業(yè)做組織轉(zhuǎn)型的根本原因,因為沒有大企業(yè)病就沒有管理雙殺效應(yīng),也沒有面對不確定性時的脆弱。
這個結(jié)論是從邏輯上推出來的,但現(xiàn)實中的企業(yè)已經(jīng)把組織轉(zhuǎn)型“賤化”,他們選擇組織轉(zhuǎn)型,真的就是因為大企業(yè)病的壓力嗎?
還是回到數(shù)據(jù)上,還是從人數(shù)和利潤兩個維度看,企業(yè)對大企業(yè)病的感知呈現(xiàn)拋物線趨勢(雖然事實并非如此),顯然與他們轉(zhuǎn)型需求的波浪形狀沒有太大關(guān)聯(lián)。換句話說,轉(zhuǎn)型需求與大企業(yè)病之間沒有太多直接聯(lián)系。
這里需要先解釋一個問題,為什么企業(yè)對大企業(yè)病的感知會隨著人數(shù)與利潤的規(guī)模增加而變?nèi)酰?/span>
我們推測有幾個原因:一是因為大型企業(yè)管理基礎(chǔ)較好,能夠抵消一部分大企業(yè)??;二是因為身處大企業(yè)的人已經(jīng)將大企業(yè)病視為一種必然,見怪不怪,感知降低;三是因為業(yè)績高速增長,掩蓋了問題。說到底,人家有大企業(yè)的“病”,但更有大企業(yè)的“命”。
進一步分析數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn),隨著大企業(yè)病感知的增加,企業(yè)轉(zhuǎn)型的訴求并未更加迫切,反而是大企業(yè)病程度較低的企業(yè)更有轉(zhuǎn)型訴求。
這再次擊穿了“企業(yè)因為感覺到大企業(yè)病的壓力而轉(zhuǎn)型”的推斷,至少,大多數(shù)企業(yè)并沒有遵照這種決策邏輯。
結(jié)合前面的推斷,提出組織轉(zhuǎn)型需求的企業(yè)更多可能是看重這種組織模式帶來的立竿見影的效果。顯然,這些訴求含金量并不高,正因為他們并不理解組織轉(zhuǎn)型的意義(產(chǎn)出)和難度(投入),才會淺嘗輒止。
大家想想,老板可能就沒想清楚為什么要做組織轉(zhuǎn)型,但他們會天天喊,這個時候,你不呼應(yīng)幾句行嗎?要不要和老板步調(diào)一致了(觀眾笑)?很多時候,那些找到我們說企業(yè)要做組織轉(zhuǎn)型的人,還根本沒有理解老板的想法。
這相當于,老板找了塊沙地,你修了個沙屋,最后風一吹,留下一堆沙,什么也不是……在組織轉(zhuǎn)型領(lǐng)域,真的是“外行看熱鬧,內(nèi)行看門道”。
04 什么企業(yè)真正會做組織轉(zhuǎn)型?
說了這么多,我們不妨回到這個問題——什么企業(yè)真正會做組織轉(zhuǎn)型?我想,回答了這個問題,老板可以自我審視,看看自己是不是有真需求;高管和HR們對于老板的口號會有自己的判斷,更方便布局自己的工作;咨詢界的同仁們也可以不浪費商務(wù)力量了。
為了解決這個問題,我們做了幾個調(diào)整:一方面是收窄了統(tǒng)計轉(zhuǎn)型需求的口徑,我們僅僅把“訴求很高”作為真訴求,剔除了“訴求較高”;另一方面是在更多的要素里尋找尋找規(guī)律,看是不是有要素會對轉(zhuǎn)型需求產(chǎn)生決定性影響。
幾經(jīng)折騰,我們發(fā)現(xiàn)了兩個變量——戰(zhàn)略認知和人效水平。
我們發(fā)現(xiàn),樣本企業(yè)在這兩個口徑的計量里,都出現(xiàn)了需求的突然躍升。具體來說,相對戰(zhàn)略清晰企業(yè),戰(zhàn)略很清晰的企業(yè)中“訴求很高”的占比明顯突出,多出28.8%。相對較高人效企業(yè),高人效企業(yè)中“訴求很高”的占比明顯突出,多出27.4%。巧合嗎?兩個增量數(shù)據(jù)居然差不多!
這說明,對于組織轉(zhuǎn)型的理解可能有一層關(guān)隘,一旦實現(xiàn)了戰(zhàn)略認知和管理水平上(表現(xiàn)是獲得了高人效)的突破,企業(yè)就會突然想清楚自己在組織轉(zhuǎn)型上要什么。
這些企業(yè)屬于高端玩家,他們的思考自然不同。
一方面,他們對于戰(zhàn)略再明確不過,而不像有的企業(yè),戰(zhàn)略想不清楚,企業(yè)自然艱難前行,卻把問題甩鍋給組織、人才或執(zhí)行力。有了明確的戰(zhàn)略意圖,組織如何建設(shè)自然是一目了然。
另一方面,他們經(jīng)歷過正規(guī)的組織管理,嘗試過流程再造、KPI等正規(guī)管理工具,已經(jīng)通過傳統(tǒng)方式將效率提升到極致了,自然會發(fā)現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型才是正途。有了這種認知,他們才不會隨便被一個管理流派拖偏了,今天搞全員股權(quán),明天搞文化重塑,后天做全員帶教……
說到這里,我們的觀點再明白不過,組織轉(zhuǎn)型的決策是老板下的,要判斷企業(yè)是否有真正的組織轉(zhuǎn)型需求,只有一個標準——老板是否有戰(zhàn)略和管理方面的高水平認知。其他的標準,都是瞎掰。
正因為如此,在和一些老板簡單聊幾句后,我通常也會自己飄走。原因很簡單,一個小孩渴望成長,自己毛都沒長齊就想弄把剃須刀,你要真給TA,還不剮下一塊肉來?我不如送TA一個自由(觀眾笑)。
套用鄧紫棋女士的話來說,這些需求全都是泡沫(觀眾笑)。