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企業(yè)招聘人員經(jīng)常有這樣一種感受：當(dāng)應(yīng)聘者順利通過初試、復(fù)試直至終試，似乎馬上看到開花結(jié)果，心里的大石也落地了。諸不知，跑百米半九十，最艱難的戰(zhàn)役往往在最后一個(gè)環(huán)節(jié)——薪酬談判，如果處理不好就有可能前功盡棄。薪酬談判是招聘的臨門一腳，是決定招聘成敗的關(guān)鍵之舉，更是企業(yè)和應(yīng)聘者之間的心理博弈與較量，只有在談判的時(shí)候準(zhǔn)確把握對方心里，以“讀心”代“談薪”，才能使招聘變得事半功倍。

01

定薪原則：有據(jù)可依，內(nèi)外兼顧

薪酬談判要達(dá)到兩個(gè)目標(biāo)：一是吸引與激勵(lì)人才，即薪酬談判的結(jié)果要體現(xiàn)招聘職位與人才的市場價(jià)值；二是保證內(nèi)部員工的公平，即薪酬談判的結(jié)果要體現(xiàn)該職位與人才在企業(yè)內(nèi)的相對價(jià)值。這兩點(diǎn)是薪酬談判的出發(fā)點(diǎn)，必須把握好兩者的平衡。

首先，要參考同行業(yè)相關(guān)職位的薪酬水平來確定薪酬。某些企業(yè)的薪酬人員“兩耳不聞窗外事，一心只看薪酬表”，不關(guān)心與了解市場薪酬信息，特別是在本企業(yè)某些職位的薪酬水平已遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于市場平均水平的情況下，堅(jiān)持要求招聘人員以內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)去進(jìn)行薪酬談判，結(jié)果導(dǎo)致“見光死”的現(xiàn)象，薪酬一開出來就把應(yīng)聘者給嚇跑了，或者經(jīng)過一輪“拉鋸戰(zhàn)”后已經(jīng)接近市場水平，但是應(yīng)聘者已經(jīng)在薪酬談判的過程中產(chǎn)生很大的挫折感，對企業(yè)也喪失了原有的信任與信心，最后導(dǎo)致招聘人員“到了嘴邊的鴨子又飛了”，這是吃力不討好的事情。

其次，薪酬要體現(xiàn)應(yīng)聘者本身的市場價(jià)值，包括其素質(zhì)、能力、經(jīng)驗(yàn)與過往業(yè)績狀況。如果候選人經(jīng)驗(yàn)豐富、能力很強(qiáng)，薪酬水平應(yīng)相應(yīng)提高，反之則適當(dāng)降低。如何科學(xué)衡量人才的市場價(jià)值，可以分成兩個(gè)階段，一是在員工入職之前，二個(gè)是入職之后。員工入職前，企業(yè)對應(yīng)聘者并不了解，這時(shí)對應(yīng)聘者的衡量，主要就是通過面試及甄選的過程實(shí)現(xiàn)的，這個(gè)過程的實(shí)質(zhì)就是對應(yīng)聘者與崗位匹配程度的考察。比如企業(yè)招聘一名營銷總監(jiān)，經(jīng)過甄選終于找到一位可以考慮的人選，如果該人選勉強(qiáng)可以任用，不過還不太滿意，因?yàn)閷?shí)在沒有完全符合要求的人選就湊合著用，這種情況就是“人崗匹配度”不夠好，薪酬可低一些；另一種情況是求職者的綜合素質(zhì)已經(jīng)超出任職要求，可完全勝任該工作，這種情況薪酬可高一些。

再次，薪酬的確定要符合公司的整體薪酬體系，包括從薪酬的水平與結(jié)構(gòu)上，避免對內(nèi)部員工造成較大沖擊。公司要招聘的是合適的人才，這種合適包括薪酬的合適。招聘人員需要維護(hù)薪酬體系的相對剛性與穩(wěn)定性。因此，招聘人員要掌握主動(dòng)權(quán)，積極的影響應(yīng)聘者接受公司的薪酬體系。讓應(yīng)聘者認(rèn)識到本企業(yè)的管理理念與原則是很重要的，重才而不遷才，明確告知應(yīng)聘者哪些事情是企業(yè)可以滿足的，哪些是不能滿足的，這樣才能確保人才真正融入企業(yè)，能認(rèn)可企業(yè)的管理機(jī)制，而非企業(yè)管理機(jī)制因個(gè)人而改變。

02

定薪策略：離職在職，區(qū)別對待

針對已離職人員及在職人員兩種情況，企業(yè)有著不同的定薪策略。目前國內(nèi)較多企業(yè)尚缺乏規(guī)范性的薪酬體系，在招聘定薪方面缺乏明確清晰的標(biāo)準(zhǔn)，有著一定的模糊性與靈活性。在這種情況下，薪酬談判是企業(yè)與應(yīng)聘者的一種心理博弈過程，企業(yè)需要在有效控制人工成本的同時(shí)，提高招聘后期薪酬談判的成功率。

一般情況下，對于已離職的人員，因?yàn)楣ぷ鬟x擇余地偏小，并且有著較大的時(shí)間與經(jīng)濟(jì)壓力，其求職目標(biāo)更傾向于“保級”，其心理預(yù)期是尋找“相對平衡感”，即與前一工作差不多就行了。因此，定薪原則為：比原薪酬略低、持平或略高，具體按原薪酬的“-10%～+10%”區(qū)間即可。至于這個(gè)薪酬區(qū)間選擇哪個(gè)薪點(diǎn)，可以根據(jù)一個(gè)外在性的指標(biāo)來確定——應(yīng)聘者可選擇的空間，選擇空間較大薪酬可適當(dāng)上浮一些，選擇空間較小則薪酬適當(dāng)下調(diào)一些。而應(yīng)聘者可選擇的空間，可以根據(jù)應(yīng)聘者的求職能力、市場的同類職位招聘狀況(機(jī)會(huì)多少)、應(yīng)聘者求職的時(shí)間緊迫性等等。

對于在職的人員，因?yàn)槠溆兄嗟目蛇x擇性，進(jìn)可攻、退可守，也沒有時(shí)間的壓力，其求職目標(biāo)更傾向于“晉級”，其心理預(yù)期是尋找“相對溢價(jià)感”，即薪酬要明顯高于目前工作。因此，定薪原則為：與原薪酬持平、略高或明顯高于，具體按原薪酬的“0%～+30%”區(qū)間即可，特殊情況還可適當(dāng)上浮。

03

談薪最終策略：“壓、拉、隱、放”四步走

在招聘中經(jīng)常出現(xiàn)這樣的情況，應(yīng)聘者一路順利晉級，到最后階段其期望值也被抬升至最高，往往開出高薪，把招聘人員推到一種非常尷尬的處境：一方面怕煮熟了的鴨子又飛了，另一方面其薪酬要求是企業(yè)難以滿足的。如果打破企業(yè)的薪酬體系，又會(huì)造成內(nèi)部不平衡的負(fù)面影響，這種情況如果多次發(fā)生就會(huì)對企業(yè)內(nèi)部管理造成沖擊，招聘經(jīng)理該如何應(yīng)對？

01

“壓”出談薪空間

就是適當(dāng)給予應(yīng)聘者心理壓力，降低其心理期望，讓對方務(wù)實(shí)理性的看待薪酬。這個(gè)階段摸清楚對方的薪酬底線非常重要。在招聘過程中，經(jīng)常出現(xiàn)招聘人員被應(yīng)聘者提供的原公司高薪唬住的現(xiàn)象，其實(shí)在薪酬談判過程都是信息不對稱的，90%以上的應(yīng)聘者在提出薪酬時(shí)都會(huì)有上浮或夸大的成分，所以招聘人員要敢于質(zhì)疑其薪酬信息的真實(shí)性。

1.在初試時(shí)可以告知應(yīng)聘者其原公司有員工在本企業(yè)任職(即企業(yè)可以隨時(shí)做薪酬調(diào)查)，也可避免應(yīng)聘者漫天開價(jià)；還可以預(yù)先告知應(yīng)聘者公司在確定薪酬時(shí)會(huì)讓其提供原公司收入證明，比如工資條等。以上幾種方式都可以給對方一個(gè)心理預(yù)警與暗示。另外，在招聘前期利用眾多應(yīng)聘者提供的信息做好同等職位市場薪酬調(diào)研也是很重要的，招聘人員有必要記錄并整理好所有的應(yīng)聘者的薪酬水平與結(jié)構(gòu)，對于后期與公司薪酬人員、應(yīng)聘者進(jìn)行薪酬溝通都是很有價(jià)值的材料。

2.拆分原薪酬結(jié)構(gòu)，當(dāng)應(yīng)聘者提出高薪時(shí)，具體拆分其薪酬結(jié)構(gòu)可以分析出更多的信息。一般來說，從較高的年薪拆分出來的固定薪酬不一定也很高，因?yàn)橄喈?dāng)一部分是浮動(dòng)薪酬或預(yù)期收益；而固定部分是候選人支持日常生活所需的部分，從理論上講這是應(yīng)聘者能夠接受的最底線。招聘人員一定要全面了解應(yīng)聘者的收入情況，仔細(xì)詢問其固定薪酬、績效薪酬(月、季、年度)、獎(jiǎng)金與提成、津貼補(bǔ)助、期權(quán)股權(quán)、福利等，另外還要問清楚薪酬是稅前還是稅后的。

3.告知定薪原則，有的應(yīng)聘者認(rèn)為企業(yè)是可以依據(jù)他們提供的原薪酬與期望薪酬來定薪，存在很大的靈活性，由此常常認(rèn)為企業(yè)一定會(huì)支付等于或大于原薪酬的結(jié)論。這時(shí)候，招聘人員需要明確告知應(yīng)聘者，定薪必須遵循公司的薪酬體系，企業(yè)在考慮外部競爭力的同時(shí)，也會(huì)考慮內(nèi)部薪酬平衡；原薪酬可作為參考，但絕對不是唯一依據(jù)。

02

“拉”長企業(yè)優(yōu)勢

如果說是“壓”是為了“避短”，“拉”就是為了“揚(yáng)長”，即突出公司的賣點(diǎn)，弱化應(yīng)聘者對薪酬的關(guān)注度。

1.學(xué)會(huì)展現(xiàn)“全面薪酬”，很多招聘人員在薪酬談判時(shí)只為談薪而談薪，涉及的內(nèi)容只與薪酬相關(guān)，這其實(shí)是很不明智的，因?yàn)闀?huì)讓應(yīng)聘者把注意力全部集中到薪酬上，而企業(yè)的很多核心價(jià)值點(diǎn)沒有被發(fā)掘與認(rèn)識。人才職業(yè)轉(zhuǎn)換的影響因素是多方面的，包括公司品牌、工作平臺(tái)、薪酬福利、工作環(huán)境等，招聘人員要提煉出企業(yè)盡量多的賣點(diǎn)，逐步展現(xiàn)給應(yīng)聘者，增強(qiáng)其對企業(yè)的信心，提升整體的吸引力。

2.描繪發(fā)展期望，告知對方在本行業(yè)與本企業(yè)可獲得的發(fā)展前景，比如行業(yè)增長空間、職業(yè)發(fā)展通道、薪酬提升等，可以舉內(nèi)部員工的實(shí)際例子來說明，引導(dǎo)應(yīng)聘者往前看。要牽引員工看到個(gè)人的發(fā)展是如何與組織的發(fā)展結(jié)合起來的，需要強(qiáng)調(diào)的是公司內(nèi)部有完善健全的晉升體系。

3.抓住需求點(diǎn)，強(qiáng)力影響，每位應(yīng)聘者所看重的因素都是不一樣的，薪酬談判就要抓住對方最關(guān)注的需求點(diǎn)(薄弱點(diǎn))進(jìn)行重點(diǎn)說服，這往往能夠打開談判勝利之門。那么如何識別應(yīng)聘者的需求點(diǎn)呢？一方面可以從其離職原因來分析，這就是他在原公司不能得到滿足的部分，在面試時(shí)可以問對方對原公司最不滿意的地方，比如薪酬福利、工作穩(wěn)定性、鍛煉機(jī)會(huì)、工作權(quán)限、團(tuán)隊(duì)氛圍、工作時(shí)間與地點(diǎn)、是否加班，甚至試用期長短等。另外應(yīng)聘者的主動(dòng)提問也是其關(guān)心之處，抓住這些需求點(diǎn)施加影響，作出適當(dāng)?shù)奈e措是很有效的。

03

“隱”去薪酬計(jì)算細(xì)節(jié)

在薪酬告知方式與技巧上很值得注意。我曾看過一個(gè)招聘人員在薪酬談判時(shí)放了一個(gè)計(jì)算器在身旁，不但告訴對方年薪，還幫對方很詳細(xì)的計(jì)算了其每月稅前、稅后可以拿到的固定薪酬與每季度的獎(jiǎng)金，結(jié)果一算出來，應(yīng)聘者在直觀上就覺得薪酬太低，當(dāng)下就否決了該公司。這種做法是很忌諱的，很容易把應(yīng)聘者的關(guān)注點(diǎn)引導(dǎo)到狹隘的數(shù)字比較上去。

如果企業(yè)薪酬不是很具備市場競爭力，可以告知應(yīng)聘者一個(gè)具有競爭力的數(shù)據(jù)(年薪或者月薪)，其他相關(guān)數(shù)據(jù)可以通過告知應(yīng)聘者薪酬結(jié)構(gòu)與計(jì)算方法就可以了，比如固定與浮動(dòng)部分的比例以及發(fā)放時(shí)間。所以，在薪酬談判時(shí)盡量用比例與結(jié)構(gòu)說話，盡量少用數(shù)據(jù)來說話(除非是很有利的數(shù)據(jù))。在介紹福利時(shí)，也盡量展現(xiàn)福利的項(xiàng)目，而非具體額度。

04

“放”慢薪酬談判節(jié)奏

1.設(shè)定冷卻期，一般薪酬談判都要經(jīng)過2-3次以上，而非一蹴而就的。在每一次薪酬溝通之后，如果應(yīng)聘者有異議并要求薪酬提升，HR不應(yīng)立即回復(fù)，最好有1-2天作為緩沖。讓對方知道企業(yè)的薪酬調(diào)整是需要內(nèi)部審批的，制造一種“艱辛得來”之感，讓對方自動(dòng)降低期望。

2.最后“通牒”，如果候選人要求的薪酬與公司的標(biāo)準(zhǔn)有較大差距，而公司較難滿足的情況下，可以要求對方給出薪酬的底線，并明確告知對方，自己會(huì)進(jìn)行特殊薪酬申請，但如果公司不同意就會(huì)放棄該候選人。

招聘人員可以這樣表達(dá)：“現(xiàn)在我不確保我們可以爭取到這個(gè)水平，但在我爭取之前，你是否可以給我們100%的保證你會(huì)接受我們的‘OFFER’。你知道，我需要說服相關(guān)的人員來同意薪酬的變化。除非你不會(huì)再有別的要求并且絕對接受我們的聘請，我才會(huì)為你再努力一次?！?/strong>

寫到最后

薪酬談判是一門科學(xué)，也是一門藝術(shù)，需要勇氣與智慧并存，它源于對雙方信息的充分把握，對雙方心理的準(zhǔn)確捕捉，以充足的信心、堅(jiān)定的立場、開放的思維、親和的態(tài)度，有理有利有節(jié)的進(jìn)行溝通，才能達(dá)到薪酬談判的成功！