一千個讀者心目中會有一千個漢姆雷特；一千個企業(yè)會有一千種管理方式。隨著我從事企業(yè)管理工作的時間延伸，正經(jīng)歷與見識著形形色色的、不同的績效管理案例，總結(jié)這些案例發(fā)現(xiàn)：要想成功實施績效管理離不開如下四個維度。
01
實施績效管理目的是要滿足組織對管理的需求
在眾多企業(yè)績效管理案例中，實施績效管理的目的五花八門：有的是為了解決獎金分配，有的是為了提高投入產(chǎn)出比，有的是為了經(jīng)營評價，有的是為了管理控制，有的是為了人才評價，有的是為了戰(zhàn)略落地，有的是為了考核而考核……太多、太多的管理目的，賦予了績效管理不同的使命。
所以，績效管理方案本身沒有優(yōu)劣，關(guān)鍵看它與公司的管理目的是否匹配。一般情況下，一個成功的績效管理方案，必須能夠順利支撐公司管理目的的落地。
比如，一個企業(yè)主非常苦惱于公司目前的工作計劃與匯報體系：自己給各部門負責人布置的工作經(jīng)常是不了了之；除非他主動去找各部門負責人了解工作進度及結(jié)果，否則是沒有人來主動找他匯報工作的；每次業(yè)務部門的工作匯報都是只言片語、毫無章法、天馬行空；工作報告的內(nèi)容丟三落四、前后矛盾，各項經(jīng)營數(shù)據(jù)經(jīng)常不能如期統(tǒng)計、準確統(tǒng)計……老板被迫求救于績效管理，花重金請了外部管理咨詢公司來改善組織的工作管理體系。
咨詢顧問通過診斷發(fā)現(xiàn)，公司在經(jīng)營計劃管理、會議管理、績效管理這三大管理項目中存在嚴重的問題：沒有集中編制與評審、分解年度經(jīng)營計劃；沒有例會制度支撐年度、半年度、月度的經(jīng)營計劃的溝通、協(xié)調(diào)、布置、總結(jié)、改善等動作；經(jīng)營計劃中的重點工作事項、整體經(jīng)營結(jié)果的目標達成情況，也都沒有進行評價、激勵。
等到這位老板搞清楚公司管理問題的重點與核心后，于是一種基于經(jīng)營目標與工作計劃的考核體系就誕生了：確定各部門的年度經(jīng)營目標，評審各部門實現(xiàn)目標的經(jīng)營計劃，定期通過經(jīng)營分析例會進行目標的達成分析、計劃的滾動布置與改善。
上述案例表明，當我分析這些千奇百怪的績效方案時，想起了很多年前一個公司的總經(jīng)理說的一句話——管理是沒有標準的；也想起了德魯克先生的名言：“管理是一門實踐，其本質(zhì)在于行，而不在于知”。
事實上，每個企業(yè)決定組織績效管理需求的人不一樣，他們對績效管理的理解也會各不相同；再加上每個企業(yè)設計、實施績效管理方案的人力資源負責人對績效管理的理解也不同。兩兩匹配后，自然就會出現(xiàn)許許多多、各不相同的績效管理方案。
只是，當用這些形形色色的管理方案、手段、工具來滿足組織內(nèi)部客戶需求時，能否實現(xiàn)“滿足客戶的需求并且爭取超越他們的期望”的目的呢？這才是衡量企業(yè)實施績效管理方案成功與否的唯一標準。
02
設計績效管理體系要先明確組織對管理的需求
目前，有些國內(nèi)企業(yè)績效管理實踐正在逐步迷失于各項績效管理工具中，諸如關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI）、目標管理（MBO）、平衡計分卡（BSC）、經(jīng)濟附加值（EVA）等。
殊不知“水因地而制流，兵因敵而制勝；兵無常勢，水無常形；能因敵變化而取勝者，謂之神”，評價企業(yè)內(nèi)部推行的績效管理方案是否成功的唯一標準，就是方案能否滿足組織內(nèi)部客戶對管理的需求，最適合的，才是最好的。“人皆知我所以勝之形，而莫知吾所以制勝之形。故其戰(zhàn)勝不復，而應形于無窮”。
如果沒有理解績效管理方案本身只是個工具、手段，不明白真正要厘清的是組織對于管理的需求與目的，無視組織內(nèi)部客戶對管理的需求的績效管理方案，最終將會迷失在無窮無盡的管理工具包中。
但是，有時候組織內(nèi)部的客戶對績效管理的需求是不清晰的、甚至是搖擺的，該怎么辦？
智慧始于定義。組織對績效管理的需求，其實取決于組織內(nèi)部的大多數(shù)管理者對績效管理的認知，就是對績效管理的定義的理解。這其中，企業(yè)負責人對績效管理的定義及理解是關(guān)鍵。
不同的企業(yè)主對績效管理的定義是各不相同的。并且，有很多企業(yè)主對績效管理的定義與理解是不成熟的、不穩(wěn)定的。當和這種企業(yè)主共同推行績效管理時，必須用第三方權(quán)威來引導、影響，這樣才能逐步明確企業(yè)主對組織推行績效管理的方向、目的、目標，同時也能漸漸地樹立起組織內(nèi)部正確的企業(yè)價值評價與價值分配觀念。
所以，當組織內(nèi)部企業(yè)主對績效管理理解還不成熟時，最好采用以下方式來逐步接觸績效管理：
可以引進外部咨詢顧問公司來診斷、改善公司的管理體系；多請標桿企業(yè)里的優(yōu)秀同行過來交流企業(yè)管理經(jīng)驗，組織內(nèi)部員工多出去參觀標桿企業(yè)的管理實踐；還有一點需要特別注意，就是在執(zhí)行這樣的企業(yè)主的決策、指令時，不宜速度過快，要“做前拖一拖，做時多匯報，最后總結(jié)再檢討”。
03
實施績效管理重在確定與統(tǒng)一公司的價值觀
建立一套績效管理體系其實很簡單，無非就是建立起績效計劃、績效指導、績效評價、績效回報四項管理機制；或者更簡單點，只有績效計劃、績效評價、績效回報這三項管理機制也是可以的?？删褪沁@么簡單的三四件事情，卻讓80%的公司嘗到了失敗的績效管理苦果。
這么高的績效管理失敗率，其背后的主要原因是因為價值評判、價值分配這兩項工作引起的部門及個人的利益沖突。
所以，很多公司在推行績效管理時，會先成立公司績效管理委員會，確定公司的績效目標指標；考核業(yè)務部門時，績效管理委員會的總經(jīng)理、財務經(jīng)理、人力經(jīng)理組成指標目標的制訂小組；考核職能部門時，營銷經(jīng)理、總經(jīng)理根據(jù)業(yè)務發(fā)展需要來制訂職能部門的指標；并且在指標目標的制訂過程中（也就是績效計劃的制訂過程中），一般是先公司，再部門，最后是個人；在部門中，首先是業(yè)務部門，然后是職能部門。
千萬別以為公司成立了一個專門推行績效管理的委員會，就可以保證績效管理的順利落地了。事實上，企業(yè)績效管理是組織內(nèi)部核心價值觀的體現(xiàn)，它本身承載著價值評判與分配的功能：即企業(yè)自上而下倡導什么、要求什么、限制什么、反對什么。企業(yè)在做績效管理時，必須明確自己的價值主張，并且要有意識的、慎重地通過會議來研討、評判整套績效管理體系的價值取向。一套帶著錯誤的價值取向的績效管理方案，會讓整個組織走火入魔，誤入歧途，甚至帶來滅頂之災。
04
充分考慮影響績效管理成敗的外部因素
績效管理體系的內(nèi)部構(gòu)成是績效計劃、績效指導、績效評價、績效回報。這些東西本身并不復雜，可以通過規(guī)范的作業(yè)流程、對應的方法工具進行固化、優(yōu)化。真正影響績效管理體系成敗的，大部分是外部的因素。
首先，從公司經(jīng)營管理層面來看，戰(zhàn)略管理、預算管理、年度經(jīng)營計劃管理、績效管理相互作用構(gòu)成了公司的經(jīng)營管理體系。戰(zhàn)略管理主要是用來明確企業(yè)的使命、愿景，以及企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略地圖（包括公司在業(yè)務發(fā)展、組織發(fā)展、人才發(fā)展、資本運營等各個領(lǐng)域的長期的、階段性的發(fā)展戰(zhàn)略），它是一種方向管理。
預算管理包括業(yè)務目標預算與財務費用預算，用來明確公司戰(zhàn)略實現(xiàn)所需要達成的各項業(yè)務產(chǎn)出與財務投入的目標數(shù)據(jù)，它是一種經(jīng)營目標管理、經(jīng)營上的投入產(chǎn)出預測。
年度經(jīng)營計劃管理是指公司及各部門為了達成各項業(yè)務產(chǎn)出與財務投入目標預算所采取的具體的工作策略，以及形成的具體工作計劃。
所以，戰(zhàn)略管理決定了公司的預算管理，預算管理決定了年度經(jīng)營計劃管理，績效管理在公司經(jīng)營管理體系的運行順序排在最后；戰(zhàn)略管理、預算管理、年度經(jīng)營計劃管理都會影響公司的績效管理，一旦績效管理出現(xiàn)了問題，不僅僅需要從績效管理體系內(nèi)部構(gòu)成去找原因，更多的要看績效管理體系的上游環(huán)節(jié)，如戰(zhàn)略、預算、經(jīng)營計劃等管理體系
一般來說，戰(zhàn)略決定組織，組織決定流程；部門的績效管理也取決與部門的組織分工、業(yè)務流程、部門具體的工作計劃；當部門績效管理出現(xiàn)問題時，大部分原因在于部門的組織分工、業(yè)務流程、工作計劃需要進行優(yōu)化、更新。
通過組織分工的優(yōu)化，將公司業(yè)務管理的責權(quán)利進一步明確到每個崗位，避免之前不同崗位負責同一個指標的扯皮現(xiàn)象；同時，也通過業(yè)務流程的優(yōu)化，減少不必要的崗位設置。
最后，從員工個體工作管理層面來看，工作方向與目標、工作策略與方法、具體的工作計劃、個人績效管理構(gòu)成了自身工作管理體系。比如，通過將部門工作計劃按崗位與人頭、按年度、月度以及周分解到個人，形成我們?nèi)粘５哪甓裙ぷ饔媱?、月工作計劃、周工作計劃；并定期于周一、月初、年末進行周工作總結(jié)、月工作總結(jié)、年工作總結(jié)。在這套日常的工作計劃管理體系中，我們一般采取從上到下、自下而上兩頭碰的方式，既給員工個人指明了工作方向，也充分調(diào)動了員工的工作積極性，形成良好的自我工作改善循環(huán)，很多時候，上期的工作總結(jié)的不足往往會成為下期工作改善的方向。
寫到最后
績效管理只是企業(yè)管理的一個環(huán)節(jié)。當組織整體績效結(jié)果不佳時，更多地應該從戰(zhàn)略、預算、經(jīng)營計劃、組織分工、業(yè)務流程等環(huán)節(jié)，去系統(tǒng)、整體地做檢討與審視；只有在大的經(jīng)營方向不偏離、整體營運較順暢的情況下，績效管理才能發(fā)揮出其在企業(yè)經(jīng)營管理中應有的價值——要么是雪中送炭，要么是錦上添花。
