當Spotify的員工需要一個新鍵盤時，他們就到架子上去取一個。不需要填什么表格，不需要問誰去要。只有一個標簽顯示每個鍵盤多少錢。
不久前在巴塞羅那舉行的一次人力資源大會上，Spotify的“敏捷教練團隊主管”克里斯蒂安•林德沃爾(Kristian Lindwall)告訴了我們這一點。
他演講的主旨是Spotify給予團隊自主權。他的工作似乎是幫助各個團隊，但不凌駕于他們之上?！皢T工們自我激勵，他們想做成大事，”他說。
建立繁復的辦公設備審批程序，不但干擾了上述目標的達成，而且最終會產(chǎn)生更大的成本?！案寙T工花兩周時間走完兩套審批程序相比，直接給他一個鍵盤更省錢，”他說。
從員工點評網(wǎng)站Glassdoor上的評議看，有些員工覺得這些自治團隊“雜亂無章”，“重復勞動，彼此間缺乏協(xié)調”。但87%的人表示，他們會把Spotify推薦給朋友。
作為消費者，我認為Spotify的服務完全令人滿意。但是，我對亞馬遜(Amazon)有同樣的感覺。根據(jù)Glassdoor的數(shù)據(jù)，愿意向朋友推薦亞馬遜的員工比例僅為64%。員工評議——“犯小錯就受到懲罰；工間休息時間有限，讓大家感到精疲力盡，憎恨工作”——反映出了不久前媒體報道的內容，即亞馬遜使用詳盡的數(shù)據(jù)監(jiān)控管理人員和更低層級員工的表現(xiàn)。亞馬遜對這一報道提出了異議。
Spotify信任你；亞馬遜監(jiān)控你。這兩家公司都是數(shù)字時代的明星企業(yè)，同時也呈現(xiàn)出如今職場世界的嚴重分化局面。有些公司給予員工自由，也有些公司使用現(xiàn)代技術跟蹤員工們的一舉一動。
根據(jù)劍橋大學(University of Cambridge)賈奇商學院(Judge Business School)和斯德哥爾摩經(jīng)濟學院(Stockholm School of Economics)在2001年發(fā)表的一篇富有遠見的高質量論文，傳統(tǒng)上，信任度方面的鴻溝存在于公司內部，而不是公司之間。管理人員受到信任，下屬員工不被信任。
論文指出，德國組織管理分析大師馬克斯•韋伯(Max Weber)“發(fā)現(xiàn)了一條事實，即官僚機構中的高層人物在工作中擁有自主權，因為他們是規(guī)則的制定者，而不是遵從者”。
當然，高層人物并非總是配得上這份信任。無論如何，有些人應當凌駕于規(guī)則之上的觀念從上世紀60年代開始瓦解，尤其是進入上世紀80年代之后，隨著“公司文化”這種理念的崛起，這種觀念的瓦解更是迅速。
論文指出，湯姆•彼得斯(Tom Peters)和羅伯特•沃特曼(Robert Waterman)在《追求卓越》(In Search of Excellence)一書中普及了公司文化的理念，它“被理解為一種反官僚主義運動”，希望以價值觀取代規(guī)定。
那些價值觀把公司里的每個人——普通員工和管理人員——都團結到一起。這意味著，員工可以獲得自主權，“受到更少的直接管理”。公司不必建立重重規(guī)則，而是用文化來教育員工。員工理解了價值觀之后，就可以自己去完成工作，無需太多監(jiān)督。
過去并非總是如此?，F(xiàn)在許多公司仍然設有大量規(guī)則。但推行公司文化曾經(jīng)是理想的管理方式。如今，在全球競爭壓力、最終薪資養(yǎng)老金制度終結、以及靈活雇傭合同、勞務派遣和外包的影響下，舊有的公司文化模式正在坍塌。
如果人們在公司中的飯碗不再穩(wěn)固，那么一切都會發(fā)生變化?！叭绻麄€人只是暫時在某一組織中工作，那么他們?yōu)楹螒敵兄Z忠于該組織的價值觀呢？”論文作者們表示。
亞馬遜的嚴密監(jiān)視是一種對策；Spotify的自治團隊是另一種對策。自治團隊的成員為何應當以一種值得信任的方式行事？這是因為，在一個他們很可能將到處流動的世界里，他們自己的名聲和個人品牌是一種至關重要的資產(chǎn)。
當你奔赴新前程時，你希望有人記住你是個值得信任的人。你的技能越高、流動性越大，你的雇主就越相信，你的名聲對自己非常重要。
每個人的名聲對自己都很重要，但并非每個人的流動性都那么大、或者擁有稀罕或可轉移的技能。你在職場階梯上的地位越低，雇主就越相信，有必要對你進行控制。
這其中存在一個“階級”元素。新的職場世界分化非常嚴重。平等主義的公司文化只是一個轉瞬即逝的階段。
