在東京奧運會搶占輿論焦點的時刻，阿里爆出女員工疑似被侵害事件，一舉登頂熱搜。
具體事件在這里就不展開了，相信大家已經(jīng)知道了。網(wǎng)絡上的信息開始發(fā)酵后，阿里合伙人團隊的童文紅和張勇先后進行回應，兩人均表達了憤怒和處理的決心。但類似決心并沒有讓網(wǎng)友的憤怒消解，事情有愈演愈烈的趨勢。
在此，我僅僅從組織管理的角度談幾點看法：
1、 企業(yè)越大，越容易出“大事件”，越考驗管理水平。一般事件不考驗管理水平，黑天鵝和灰犀牛事件才考驗管理水平。南京和東部機場集團某些領(lǐng)導因為防疫不力被處罰就是例子。此次，阿里合伙人團隊的應急處理能力，無疑將很大程度披露其“管理功力”。
2、 價值觀既是傳播利器，也是反噬的催命符。在過去，公眾喜歡神化阿里的價值觀和價值觀考核，阿里似乎也在有意無意引導這種關(guān)注。事實上，這的確讓阿里收獲了一波好感甚至流量，網(wǎng)上太多諸如《看了阿里的六脈神劍，我真的服氣了》之類的文章。但是，從寫代碼搶月餅事件、到大P找人代考事件……每次類似事情的爆出，阿里員工和網(wǎng)友們也都會行動一致地拷問阿里的價值觀。而一旦阿里的處理方式和六脈神劍里的那些“無比正確”出現(xiàn)沖突時，公眾反噬的情緒就更加強烈。
3、 價值觀只是一個結(jié)果，造成價值觀崩塌的，是管理。如果出了一個事情就歸結(jié)于價值觀不對，那你也可以把摩托羅拉、諾基亞、柯達、樂視、ofo的失敗都歸結(jié)于價值觀，這是沒有意義的廢話。優(yōu)秀企業(yè)的價值觀不僅僅是掛在墻上的“土話”，更是落實在管理制度（文本）和管理體系里的一磚一瓦。Netflix有段話說得好，意譯過來就是：“別整那些沒用的，你趕走誰，留下誰，給誰發(fā)錢，給誰扣錢，就是公司的價值觀?！?/p>
4、 這個事件中，行政和HR兩大條線居然都不能對這種“大事件”進行糾錯，導致最后爆發(fā)為公眾事件，值得反思。按照阿里的管理體系，HRG應該是價值觀的維護者，應該對HR體系負責，對行政體系制衡。本次事件中，這種制衡顯然沒有發(fā)生，事件好像被“按下來”了。那么，只有兩種可能：一是管理體系的失效；二是HRG和行政領(lǐng)導（尤其是前者）缺乏ZZ智慧和敏感度，讓自己身陷囫圇，也讓領(lǐng)導下不來臺。尤其是在這個時期，阿里員工在這個方面真的應該向體制內(nèi)學習。
5、 如果過于“務虛”，真的認為價值觀是萬能靈藥，就會造成在管理體系設計上的放松，會造就一個管理烏托邦，出事是遲早的。在阿里內(nèi)部，績效考核的顆粒度和客觀性、晉升的公平性等問題都曾受到各種質(zhì)疑，但卻鮮有突破創(chuàng)新。而一旦涉及到管理Bug，就喜歡用價值觀來打補丁，實在解釋不了，就來一句“因為相信，所以看見”，這是不可取的?！皠仗摗倍嗔?，“務實”就少了。
6、 如果過于“務虛”，神化價值觀的作用，還會造成企業(yè)文化的妖魔化，更不可取。在阿里內(nèi)部，其“破冰活動”被詬病已久，一些獨特的“江湖規(guī)矩”更是讓人望而卻步……其實，依靠價值觀這種“形而上”的東西來打造服從性，必然造就這種尷尬。因為，每個領(lǐng)導都可以憑借自己的理解來闡釋價值觀，形成自己領(lǐng)地里的“土規(guī)矩”。你不能說這是價值觀的問題，但讓人家在價值觀基礎上“自由發(fā)揮”，就會造成這樣的結(jié)果。
7、 從技術(shù)上講，用價值觀來規(guī)范員工行為，也是不靠譜的（噓，先別反駁，懂的自然懂）。阿里的價值觀考核是將幾條價值觀翻譯為從低到高的行為等級，直接對接考核。這是典型的“行為錨定法”，而真正使用過這種工具的人都會清楚，這種考核主觀性極強，成本極高，通常是無法形成區(qū)分度的?？己烁锌赡鼙弧白哌^場”，形成“橄欖式分布”的結(jié)果，即有少數(shù)極好的和少數(shù)極差的，剩下99%以上的員工都是平均得分。一句話，在整個人才評價體系中，價值觀考核基本就是廢的。
8、 價值觀的作用有兩個：一是確認企業(yè)“主張什么，不主張什么”的底層邏輯（坐標），如果沒有明確共識的價值觀，無論怎么寫制度，都會有一批人不滿意；二是在管理上“打助攻”，營造氛圍、強化認同、彌補漏洞。
9、 不少老板很崇拜阿里的管理模式，應該清醒清醒了。在我輔導的一家企業(yè)里，老板言必稱“馬老師”，甚至為了CHO不能背誦阿里的六脈神劍而大發(fā)雷霆。這種飯圈女孩式的心態(tài)，應該冷靜冷靜。人家做得好的，應該學習，人家走的錯路，也別盲從。
10、 至今為止，大概只有三個人可以憑借價值觀讓一群人服從，他們分別是佛陀、耶穌、安拉……
