大家好，我是穆勝企業(yè)管理咨詢事務所的合伙人婁珺，非常榮幸受主辦方邀請來參加此次盛會！
我們是一家致力于用“觀點推動商業(yè)實踐”的專業(yè)研究與咨詢機構，相信剛才播放的視頻會幫助大家更多了解我們。
主辦方和我溝通時，希望我談談企業(yè)人力資源管理和RCEP（《區(qū)域全面經濟伙伴關系協(xié)定》）的關系。我想，RCEP作為一個重要的貿易協(xié)議，帶來了區(qū)域經濟騰飛的外部利好，但如何利用好外部利好，最終還是要看本地企業(yè)的活力。而本地企業(yè)的活力，最終要看本地企業(yè)里人才的競爭力。
如果大家認可這兩點假設，那么，穆勝事務所剛好就沉淀了大量提升人才競爭力的研究成果，我就剛好可以回應論壇的相應主題。
01 人才競爭力的關鍵
我們認為，無論是區(qū)域還是企業(yè)的人才競爭力，都應該是人才數(shù)量、人才質量和人才成長指數(shù)綜合乘數(shù)效應的結果。人才數(shù)量和質量反映的是當下人才隊伍的靜態(tài)狀態(tài)，由區(qū)域或企業(yè)過去的沉淀決定。而人才成長指數(shù)則是人才隊伍的動態(tài)模式，反映的是未來的表現(xiàn)，由區(qū)域或企業(yè)的人力資源管理水平決定，或者說由管理理念決定。
一個城市或區(qū)域，由于種種原因，可以在人才隊伍上處于“暫時的劣勢”，但必須在人才成長指數(shù)上有“未來的優(yōu)勢”。如果缺乏人才成長指數(shù)上的優(yōu)勢，再好的人才隊伍也會被耗散掉。其實，沒有真正的一線城市或二線城市，只有一線思維和二線思維，如果青島能夠在人才成長的理念上有所突破，那么，未來可期！
人才成長指數(shù)是由職業(yè)倦怠指數(shù)、人才賦能指數(shù)、人才儲備指數(shù)、人才激勵指數(shù)、人才晉升指數(shù)幾個不同維度自變量指數(shù)構成。雖影響權重不同，但都正向影響人才成長指數(shù)這個因變量。這個模型是穆勝博士基于大量樣本數(shù)據(jù)研究、反復甄別指標之后提出的。
我們發(fā)現(xiàn)，決定企業(yè)人才去留、決定人才進入狀態(tài)快慢、決定人才未來績效發(fā)揮程度的，都是這些指標。換言之，人才成長指數(shù)這個指標有點像是人才隊伍的造血機制，再怎么強調都不為過。
各位想想，任何城市都可以大手一揮，通過財政撥款或優(yōu)惠政策去外引全球優(yōu)秀人才。但如何引得進、留得住、用得好，確是系統(tǒng)工程。否則，這個城市輸入的人才，就可能與母體根本不兼容，不可能產生人才競爭力。其實，哪怕三四線的城市，要在人才吸引上來一次大手筆，也能做到。但吸引人才只是開始，后續(xù)的關鍵是打造人才成長指數(shù)，是造血機制。
由于時間關系，具體的模型這里就不披露了，但我們以后會向大眾公布。在未來，我們也希望能夠有機會披露各個省份或城市的人才成長指數(shù)模型，做一個人才成長指數(shù)排行榜，相信會很有意義。
02 人才成長指數(shù)現(xiàn)狀
在這里，我介紹一些穆勝事務所近期的最新研究數(shù)據(jù)，雖然這只是我們研究成果的冰山一角，但相信可以讓大家了解更多中國企業(yè)人才成長指數(shù)的現(xiàn)狀。
2020年底，穆勝事務所在主辦的“第一屆中國人力資源效能論壇”上，對外披露了《2020中國企業(yè)人力資源效能研究報告》。我們對來自30多個城市地區(qū)、橫跨三大產業(yè)、20多個行業(yè)的428份有效企業(yè)問卷進行了分析，在組織與人力資源領域得到了最新的樣本數(shù)據(jù)，由此，我們也可以提煉出人才成長指數(shù)相關的部分。
先看職業(yè)倦怠指數(shù)。
近30年的職業(yè)倦怠期明顯下降。工作生活節(jié)奏變快，以及更加敏感的90、95后大量進入職場，導致了職業(yè)倦怠期以肉眼可見的速度下降，人才在企業(yè)內生命周期變短。當前，泛行業(yè)的職業(yè)倦怠期為1-3.5年。
如果拆分到不同產業(yè)來看，第三產業(yè)的迅速發(fā)展為勞動者提供了更多的就業(yè)機會，但這個產業(yè)里的人才的心理狀態(tài)也最容易“過期”。第三產業(yè)的平均職業(yè)倦怠期為2.56年。換句話說，人才在第三產業(yè)里的平均生命周期只有兩年半。青島，作為第三產業(yè)聚集的核心城市，建議對如上數(shù)據(jù)引起重視。
當然，人才素質與分工也會產生影響，各位可以看看這三張圖，人才素質的達標率高低和職業(yè)倦怠期長短基本呈現(xiàn)一致。也就是說，我們發(fā)現(xiàn)越是技術門檻低的職業(yè)，職業(yè)倦怠期越短，也就應了那句老話“滿罐水不響，半罐水響叮當”。
再看人才儲備指數(shù)。
我們的結論是，現(xiàn)狀堪憂，企業(yè)人才供應鏈或面臨失控。人員儲備率代表一個崗位上的任職者身后有幾位可以頂上去的后備。在調研的企業(yè)中，管理人員儲備率低于1（Baseline）的接近50%，這種企業(yè)的人才梯隊必然是青黃不接的；而且剩下50%的企業(yè)中，9成左右的企業(yè)人才儲備率僅在1-2。
這個數(shù)據(jù)應該得到企業(yè)的重點關注，卻常常被忽視。這說明，市場化的競爭讓企業(yè)失去了對人才培養(yǎng)的耐性，當然，一般的企業(yè)都希望人才“來之能戰(zhàn)，戰(zhàn)之能勝”，但哪有這樣的好事呀？人才對于企業(yè)不僅僅是現(xiàn)在進行時，更應該是未來時，企業(yè)組織潛力來源于人才孵化器的強力支撐。
第三個重要的數(shù)據(jù)是人才晉升指數(shù)。
員工晉升率是每年晉升員工占總員工數(shù)量（年末加年初除以2）的比例。在428家被調研企業(yè)中超過70%的企業(yè)里，按照職業(yè)規(guī)劃實現(xiàn)晉升的員工占比不足50%；如果我們提高標準，關注優(yōu)秀企業(yè)，將在合理晉升周期內實現(xiàn)晉升的員工占比超過60%的企業(yè)視為“職業(yè)生涯管理優(yōu)秀”，這類企業(yè)的數(shù)量依然不足一成。這說明中國企業(yè)在員工的職業(yè)生涯管理上存在極大問題。
從晉升結果來看，約63.9%的企業(yè)晉升率低于20%。我們的經驗是，一個企業(yè)的晉升率如果低于這個數(shù)據(jù)，那么，其人才隊伍就是沒有正常流動的，一定會有某種程度的“氣血不暢”。
我們深挖企業(yè)的職涯管理，從晉升考核來看，約42.6%的企業(yè)在晉級晉檔過程中沒有明確的客觀參考依據(jù)，更多基于領導評價。這反映出當下企業(yè)人才職業(yè)通道擁堵的現(xiàn)象仍然突出，而這一問題的原因還是在于職業(yè)通道設置和規(guī)則的合理性。
第四個重要的數(shù)據(jù)是人才激勵指數(shù)。
穆勝事務所基于多年的激勵調研和設計的經驗，原創(chuàng)了激勵真實指數(shù)這個算法，其顯示了績效考核分數(shù)的變動部分占總分的比例。我們發(fā)現(xiàn)樣本企業(yè)的激勵真實指數(shù)平均值只有4.62%，績效考核假刀假槍是常態(tài)。這樣有什么問題呢？這樣一來，企業(yè)就吃大鍋飯了，能人不干了、走了，而庸人呢，就是太喜歡了、以企業(yè)為家、快樂地躺平，最后企業(yè)的人才隊伍就變成了菜雞互啄（觀眾笑）。而我們的調研數(shù)據(jù)更顯示，績效考核水平越高的企業(yè)，越敢于拉開考核差距，越愿意讓浮動薪占更大比例。
最后看人才賦能指數(shù)。
企業(yè)做培訓也好多年了，大學都做了好多所，那么，現(xiàn)在究竟做得怎么樣了呢？我們從兩個角度來觀察：一是有沒有專業(yè)的人才培養(yǎng)項目形成培訓形式；二是有沒有好的知識管理形成培訓內容。
一方面，有52.6%的企業(yè)有針對核心人才的長期培養(yǎng)項目；在此基礎上，只有53.3%的企業(yè)有嚴格的培養(yǎng)通關標準；而這其中，僅只有82.5%的企業(yè)通過素質模型來量化培養(yǎng)效果。
另一方面，全樣本中僅有50.9%的企業(yè)進行了相對成熟的知識管理。綜合上述兩組數(shù)據(jù)，真正稱得上提供專業(yè)賦能的企業(yè)，數(shù)量還是很少的。
03 組織升級趨勢分析
上面的數(shù)據(jù)，每樣都觸目驚心，那么，我們能從中悟出什么呢？
我們有兩個基本的判斷：一是，中國企業(yè)人才成長指數(shù)普遍表現(xiàn)不佳，是因為傳統(tǒng)的金字塔組織模式跟不上互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化時代的要求，如果不改變，還會越來越糟。二是，外部不確定的環(huán)境，內部人才主張個性化，形成了一個巨大的矛盾，要求我們讓個性有發(fā)揮的空間，將員工的個性變?yōu)閼?zhàn)斗力去應對時代的不確定性，這就需要——組織升級！
當前，已經有大量的企業(yè)開始進行組織升級，我們也伴隨了若干細分行業(yè)頭部企業(yè)的組織升級之旅。根據(jù)我的經驗，他們選擇組織升級，總結起來有兩點原因：
第一個原因是慢慢滋生的大企業(yè)病讓老板們不安。所謂大企業(yè)病，就是企業(yè)長大以后的官僚化，用現(xiàn)在流行的一個詞語來描述，就是“內卷”。這些官僚的形態(tài)可以描述為四類——部門墻、隔熱層、流程桶、指標真空罩。這些現(xiàn)象，真正在企業(yè)待過一段時間的朋友應該都有感覺。
以前，老板不一定重視這些問題，以為做做市場、業(yè)績增長，大企業(yè)病就無所謂，兜得住。但在互聯(lián)網(wǎng)和數(shù)字化時代，老板們可能因為第二個原因而走向組織升級——悄悄逼近的“管理雙殺效應”。
我們發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的成長會經歷生命周期的三個階段。第一個階段是車庫創(chuàng)業(yè)期，企業(yè)憑借創(chuàng)始團隊的組織活力脫穎而出，實現(xiàn)增長。這個階段是可以“弱管理”的，因為團隊小，每個人都是無限補位，且不計較暫時的回報。
第二個階段是緩沖期，企業(yè)已經發(fā)展到了一定規(guī)模，可以憑借規(guī)模經濟的優(yōu)勢實現(xiàn)增長。規(guī)模經濟的爆發(fā)力非常強，這個時候企業(yè)會走上業(yè)績快車道。但是，由于規(guī)模增加了，人員也增加，分工更細，層級更多，流程更復雜，KPI無處不在，大企業(yè)病一定如約而至。這個階段，由于業(yè)績往上走，大多企業(yè)都可以花錢買人才，他們看起來還是兵強馬壯，人才數(shù)量和質量沒得說，但人才成長指數(shù)如何，就有點尷尬了。
第三個階段如何定義完全在于企業(yè)的選擇，做好了就是蝶變期，做不好就是花樣作死期。這個階段，因為大企業(yè)病，規(guī)模經濟的效應已經觸頂，而大企業(yè)病卻愈演愈烈，完全沒有下限。于是，企業(yè)有兩條路可以選擇，要么根除療法，也就是組織轉型；要么保守療法，也就是維持現(xiàn)狀，小修小補。我們不贊成保守療法，這只是消極回避問題。
我們的解決方案是從員工的“責、權、利、能”入手，做三大變革：
一是改變責和權，也就是重組前中后臺的三臺架構，改變指揮條線，讓用戶指揮前臺，調動中臺，再調動后臺，讓企業(yè)成為以用戶為中心的組織。
二是重塑激勵機制，也就是改變指揮條線上的利益分配方式，讓人人都為自己打工。
三是重塑人才供應鏈，平臺型組織倒逼了對于個體能力的要求，所以企業(yè)應當打造高效率和超穩(wěn)定的人才供應鏈。
我們相信，只有如此，才能根除大企業(yè)病，讓人才成長指數(shù)快速拉升，讓企業(yè)外引良才，內涌良將。而只有通過提高人才競爭力，企業(yè)才能生生不息，區(qū)域亦是如此。
最后，我想引用唐代詩人張若虛的一句詩來結束今天的演講——“春江潮水連海平，海上明月共潮生”。這句詩描述了一個浪漫的場景，春天的江潮水勢浩蕩，與大海連成一片，一輪明月從海上升起，好像與潮水一起涌出來。RCEP給了區(qū)域經濟騰飛的利好，猶如潮水浩蕩匯流入海，而區(qū)域經濟發(fā)展的成果猶如明月，也會隨著潮水一起涌現(xiàn)。
我們應該對于這種未來滿懷信心，同時，我們也必須看到在人力資源管理上進行突破的巨大機會。只有智者才能在黎明前看到微光，青島不乏智者，勢必騰飛！
謝謝大家。
