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口 述：李祖濱 德銳咨詢創(chuàng)始人、首席顧問(wèn)

編 輯：葉開甫

來(lái) 源：正和島

本文節(jié)選自李祖濱在正和島線上會(huì)議欄目“正和塾·行走的智囊團(tuán)”上的主題分享《如何避免人力資源的“死海效應(yīng)”》，內(nèi)容有刪減。

01、職場(chǎng)的“死海效應(yīng)”

今天我就“企業(yè)如何避免人力資源的死海效應(yīng)”這個(gè)話題，跟大家做個(gè)分享。

我們知道，死海的水平面，因?yàn)榈舭l(fā)而不斷降低，隨著時(shí)間推移變成了鹽湖，死海的咸度是海水的八倍，幾乎沒(méi)有生命存在。

在企業(yè)里，有才能、高效率的員工就像淡水，最可能離開的也是他們，那些傾向于留下來(lái)的人就是效率低的員工，他們感激現(xiàn)在這份工作，在管理上的要求也不高，時(shí)間久了，承擔(dān)更多工作，有些人還成為公司的中層，最后組織也離不開他們，這就是職場(chǎng)的“死海效應(yīng)”。

造成死海效應(yīng)的根本原因有兩個(gè)： 一是薪酬水平不高；二是沒(méi)有人員淘汰，一直給不適合的人機(jī)會(huì)，讓他去負(fù)責(zé)，逐漸培養(yǎng)出的員工，對(duì)外沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。

我們之前做過(guò)關(guān)于薪酬浪費(fèi)的調(diào)查，結(jié)果顯示， 在薪酬的七大浪費(fèi)中，“最大的浪費(fèi)是工資發(fā)給不合適的人”。

我們提出了一個(gè)薪酬-人才-利潤(rùn)的邏輯鏈：要用高于市場(chǎng)水平的薪酬，吸引高于市場(chǎng)水平的人才，提供高于市場(chǎng)水平的產(chǎn)品和服務(wù)，為企業(yè)贏得高于市場(chǎng)水平的利潤(rùn)。

一個(gè)公司想成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊，某種程度上，你要成為行業(yè)中薪酬的領(lǐng)頭羊。

我最近拿到一本書，開篇有這樣一句話： 只有偉大的夢(mèng)想而沒(méi)有偉大的人才，那么偉大的夢(mèng)想只能是空想。

02、逼走人才的三大浪費(fèi)

為了讓企業(yè)吸引和留住優(yōu)秀的人才， 我們提出“345”薪酬：給三個(gè)人發(fā)四個(gè)人的工資，創(chuàng)造五個(gè)人的價(jià)值。這種薪酬模式既讓員工獲得了高于市場(chǎng)水平的薪酬，又讓企業(yè)的薪酬總成本低于市場(chǎng)水平。

345薪酬是員工和企業(yè)共贏的模式，要實(shí)現(xiàn)這點(diǎn)，就需要招到合適的人、晉升和留住優(yōu)秀的人、淘汰不合適的人，讓你的組織中“合適的人”比例高于同行。

造成人才“死海效應(yīng)”的主要原因是，企業(yè)片面關(guān)注人工成本，導(dǎo)致薪酬沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，招不到也留不住合適的人，無(wú)法淘汰不合適的人，企業(yè)效率變得低下，利潤(rùn)降低，企業(yè)進(jìn)而更關(guān)注人力成本，造成薪酬更沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力。

我們發(fā)現(xiàn)企業(yè)制定薪酬普遍存在三個(gè)浪費(fèi)：

1. 低工資造成浪費(fèi)

用低于市場(chǎng)水平的工資，招到低于市場(chǎng)水平的人才，提供低于市場(chǎng)水平的服務(wù)和產(chǎn)品，得到低于市場(chǎng)水平的利潤(rùn)，甚至無(wú)利潤(rùn)。

2. 低固定高浮動(dòng)造成浪費(fèi)

優(yōu)秀的人才容易被高固定工資吸引，績(jī)效、福利和獎(jiǎng)金對(duì)人才的吸引力遠(yuǎn)遠(yuǎn)弱于固定工資的力量，所以招聘時(shí)，應(yīng)聘者多數(shù)會(huì)問(wèn)固定工資多少。

低固定高浮動(dòng)這樣的薪酬在招聘人才時(shí)競(jìng)爭(zhēng)力比較弱，招來(lái)的普遍是低于市場(chǎng)水平的人才。這種方式在企業(yè)早期經(jīng)常被使用，因?yàn)樵缙诖嬖诤艽箫L(fēng)險(xiǎn)，不知道有沒(méi)有客戶。但是很多企業(yè)規(guī)模大了，甚至到了十幾億、幾十億時(shí)，還在習(xí)慣用低固定高浮動(dòng)這樣的薪酬，讓企業(yè)陷入吸引人才的困境。

3. 工資發(fā)給不合適的人造成浪費(fèi)

什么是不合適的人？不創(chuàng)造價(jià)值、消耗公司利潤(rùn)的那些人。

這三種浪費(fèi)都需要進(jìn)行杜絕，用智慧進(jìn)行分享， 從低工資轉(zhuǎn)向高于市場(chǎng)水平的薪酬；用高固定低浮動(dòng)的薪酬結(jié)構(gòu)杜絕這樣的浪費(fèi)；讓不合適的人下車，有機(jī)制地淘汰人，杜絕“工資發(fā)給不適合的人”造成的浪費(fèi)。

03、人才盤點(diǎn)，怎么盤？

一個(gè)企業(yè)讓“不合適的人”離開，人才盤點(diǎn)是個(gè)很好的機(jī)制。我們建議，公司每半年都要做一次，年終做一次，同時(shí)小型的人才盤點(diǎn)（比如轉(zhuǎn)正、晉升）隨時(shí)可以做。

人才盤點(diǎn)能為企業(yè)內(nèi)部的晉升、薪酬調(diào)整、薪酬發(fā)放、人才培養(yǎng)、員工評(píng)優(yōu)、股權(quán)激勵(lì)等，提供精準(zhǔn)的決策依據(jù)。人才盤點(diǎn)不僅以業(yè)績(jī)作為評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)加上了價(jià)值觀、潛力、性格、動(dòng)機(jī)這些軟性的標(biāo)準(zhǔn)，同時(shí)考察人。

隨著外部環(huán)境、企業(yè)發(fā)展階段，業(yè)績(jī)會(huì)不穩(wěn)定，而一個(gè)人的素質(zhì)、潛力、價(jià)值觀通常是穩(wěn)定的。通過(guò)人才盤點(diǎn)，我們就能區(qū)分哪些人是價(jià)值觀、業(yè)績(jī)雙高的超級(jí)明星，哪些是一高一中的核心骨干、中堅(jiān)力量，哪些是雙低的問(wèn)題員工。

如果一個(gè)企業(yè)沒(méi)有人才盤點(diǎn)的機(jī)制，就會(huì)支付更多的工資成本，把 超級(jí)明星、核心骨干這些利潤(rùn)創(chuàng)造者應(yīng)得的工資、獎(jiǎng)金和福利，甚至其它待遇，也要分享一部分給雙低的問(wèn)題員工：這就是為什么優(yōu)秀的員工容易離開的原因。

通過(guò)人才盤點(diǎn)，一個(gè)部門可以知道它的超級(jí)明星、核心骨干、待改進(jìn)者、待淘汰者的數(shù)量，看出部門人才質(zhì)量的分布，中堅(jiān)力量是不是最多，待改進(jìn)者的數(shù)量是不是超過(guò)20%，不合適的員工比例是不是過(guò)高。

對(duì)于超級(jí)明星，公司要在半年內(nèi)給予晉升的機(jī)會(huì)，如果你不晉升他，那么就有企業(yè)給他更高的職位、更好的薪酬，這樣的員工就會(huì)流失；對(duì)于待淘汰的員工給予三個(gè)月觀察，制定改進(jìn)計(jì)劃，及時(shí)淘汰。

很多企業(yè)說(shuō)，現(xiàn)在淘汰一個(gè)員工太難，拿不出證據(jù)。 有一家做超市連鎖的公司，五年前解聘一個(gè)員工給公司惹來(lái)很大的麻煩，后來(lái)他們對(duì)解聘員工非常謹(jǐn)慎，不敢輕易去動(dòng)。

我們幫這家公司做了人才盤點(diǎn)之后，他們對(duì)中層以上的28個(gè)人員進(jìn)行了淘汰，發(fā)現(xiàn)淘汰過(guò)程比以前簡(jiǎn)單多了。因?yàn)檎麄€(gè)人才盤點(diǎn)的標(biāo)準(zhǔn)、流程、機(jī)制是全員制定、學(xué)習(xí)的，哪怕落為不勝任者，這些員工在被解聘時(shí)都會(huì)提到“實(shí)在抱歉，我自己能力沒(méi)有跟上公司的發(fā)展”。雖然也有個(gè)別難以解聘的，但整體上變得更加容易和有依據(jù)。

很多企業(yè)對(duì)于讓不合適的人離開有顧慮，擔(dān)心補(bǔ)償金問(wèn)題。 比如有的企業(yè)舍不得支付六個(gè)月工資的補(bǔ)償金，把員工留下來(lái)發(fā)了六年的工資。企業(yè)犯這樣的錯(cuò)誤，是沒(méi)想清楚究竟為了短期還是長(zhǎng)期。從短期看，一個(gè)員工拿六個(gè)月工資走了，這半年是虧，但是從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，這個(gè)不合適的員工沒(méi)走，發(fā)了六年的工資。企業(yè)因小失大，顧了短期損失了長(zhǎng)遠(yuǎn)利益。

一家企業(yè)無(wú)法解聘不合適的員工，還有一個(gè)原因是招不到足夠勝任的員工。我們發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)在招人方面的投入遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。 我問(wèn)過(guò)很多規(guī)模上億的企業(yè)的老板，他們都認(rèn)為，招聘人才比銷售產(chǎn)品更難，但是他們花在人才招聘的時(shí)間卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于做銷售的時(shí)間。

只有企業(yè)招到足夠勝任的員工，才能從容地解聘不合適的員工，否則各個(gè)崗位就轉(zhuǎn)不起來(lái)。

另一方面，很多企業(yè)在薪酬制定上都很謹(jǐn)慎和保守，生怕薪酬定高了，影響企業(yè)的利潤(rùn)。但是我們發(fā)現(xiàn)， 因?yàn)樾匠甓ǜ咦屢粋€(gè)公司虧損、倒閉，這在國(guó)有企業(yè)當(dāng)中偶有發(fā)現(xiàn)，但在民營(yíng)企業(yè)里面幾乎看不到。

很多企業(yè)寧可忍受著長(zhǎng)年缺少人才造成的損失，因?yàn)槿瞬拍芰Σ粔蜃尮臼ズ芏鄼C(jī)會(huì)，失去在市場(chǎng)上立足的口碑。

同時(shí)我們發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)在制定薪酬、搶奪人才方面敢于下賭注，敢于一開始就制定高于市場(chǎng)水平的薪酬。 2003年，我給龍湖地產(chǎn)做咨詢時(shí)，龍湖只是一個(gè)十幾億規(guī)模的公司，在全國(guó)還聽不到它的聲音，但龍湖就敢制定當(dāng)時(shí)地產(chǎn)行業(yè)最領(lǐng)先的薪酬，到北大、清華、南京大學(xué)、復(fù)旦大學(xué)四所高校做校園招聘，給出的薪酬跟世界500強(qiáng)一個(gè)水平，甚至高于當(dāng)時(shí)萬(wàn)科給校招的金額。這樣的舉措讓龍湖在此后幾年內(nèi)，快速發(fā)展到百億規(guī)模，成為地產(chǎn)行業(yè)人才管理的標(biāo)桿。

這個(gè)過(guò)程中，我看到了吳亞軍在人才爭(zhēng)奪上的“賭性”。其實(shí)很多企業(yè)家在拿訂單、買設(shè)備、投資時(shí)的賭性是有的，但是不敢賭人才，擔(dān)心人才有腿，自己會(huì)跑，而那些買下來(lái)的廠房、設(shè)備沒(méi)有腿。如果企業(yè)在人才上的競(jìng)爭(zhēng)力不夠，即便廠房、設(shè)備領(lǐng)先，因?yàn)槿瞬挪粔蝾I(lǐng)先也會(huì)喪失競(jìng)爭(zhēng)力。

實(shí)際上，防止“損失”不是薪酬的根本，加大激勵(lì)才是。為了加大激勵(lì)，我們企業(yè)家在設(shè)計(jì)薪酬時(shí)要有賭性。

近三年來(lái)，我自己的公司通過(guò)測(cè)試，逐步在薪酬上加大賭性后，我們發(fā)現(xiàn)招到的員工水平越來(lái)越高，員工敬業(yè)度越來(lái)越高，公司的人均產(chǎn)值越來(lái)越高，像我們這樣的小規(guī)模咨詢公司，已經(jīng)能夠跟外資咨詢公司搶人才了。

04、老板和員工，誰(shuí)先付出？

優(yōu)秀的企業(yè)家敢于在人才的薪酬上下賭注，我們總結(jié)出一個(gè)“先付勇氣矩陣”。

這個(gè)矩陣縱向是先付出和后付出的老板，橫向是先付出和后付出的員工。

第一，右上角是先付出的老板遇上先付出的員工，老板先付出，相信員工一定會(huì)努力，員工認(rèn)為只要努力一定能得到回報(bào)，這種情況必定是共贏。

第二，先付出的老板遇上后付出的員工，員工覺得你沒(méi)有給我高工資我憑什么努力，先付出的老板有主動(dòng)權(quán)，能夠提高工作標(biāo)準(zhǔn)，篩選、重用優(yōu)秀員工，放棄不努力的員工。

第三，先付出的員工遇上后付出的老板，老板通常愛想：你沒(méi)有做出業(yè)績(jī)，我憑什么給你高薪，那么先付出的員工能留下就是老板撞大運(yùn)了，不長(zhǎng)久， 因?yàn)榇蠖鄶?shù)優(yōu)秀員工等不到后付出的老板。

最糟糕的是后付出的員工遇到后付出的老板，這樣的組合可以用句土話形容——不知驢子不拉，還是磨盤不轉(zhuǎn)。事情搞砸了，也分不清好壞。

這個(gè)矩陣告訴我們， 老板先付出才能夠穩(wěn)定地招到、留住優(yōu)秀的員工，達(dá)到企業(yè)和員工的共贏。

05、要做企業(yè)家，不要做富翁和好人

總結(jié)回顧一下，死海效應(yīng)表現(xiàn)為什么？?jī)?yōu)秀的員工流失，不合適不優(yōu)秀的人員留了下來(lái)。造成這樣的根本原因， 一是薪酬沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力，二是企業(yè)沒(méi)有淘汰不合適的人。

要解決這些問(wèn)題，往下分析是企業(yè)缺乏分享的智慧和勇氣。 企業(yè)家怎樣擁有分享的勇氣？那就是放棄當(dāng)富豪的想法。真正的財(cái)富積累，不是你想當(dāng)億萬(wàn)富翁就能當(dāng)?shù)?，真正的百億、千億富翁一定是他承擔(dān)了企業(yè)家的職責(zé)和情懷，為社會(huì)創(chuàng)造更多利潤(rùn)之后，自然而然就當(dāng)上去的。

缺乏淘汰的決心是什么造成的？想當(dāng)好人，不管是對(duì)優(yōu)秀員工還是差的員工，都想在他面前當(dāng)好人。

企業(yè)家既要有分享的勇氣，又要有淘汰人的決心。當(dāng)好企業(yè)家，要把企業(yè)的良性發(fā)展作為第一要?jiǎng)?wù)，而不要把當(dāng)富豪、做好人當(dāng)作自己的第一要?jiǎng)?wù)。當(dāng)你把個(gè)人利益放在企業(yè)利益之后，就會(huì)擁有分享的勇氣，當(dāng)你為了公司的持續(xù)發(fā)展，就不怕去得罪人，就會(huì)有淘汰人的決心。

所以在制定薪酬、選擇人才時(shí)，應(yīng)該從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益、整體利益出發(fā)，站在5-10年的角度思考，什么該做什么不該做，做到什么程度。這樣才能夠讓我們做出正確的抉擇！

轉(zhuǎn)載自原創(chuàng)文章： 《員工離職的3個(gè)真相》