最近接連做了幾場工作坊。這幾家案主企業(yè)在組織方面的挑戰(zhàn)都指向了“中層能力不足”的問題。
創(chuàng)業(yè)企業(yè)在突破了最初的生存期之后，能否再上一個臺階，很大程度上取決于是否擁有足夠的、扎實的、承上啟下的腰部力量，即中層能力。
缺乏中層能力嗎？缺乏。
想建立嗎？想……其實，說說而已。
回顧一下你所在公司的各種議題，高管團(tuán)隊有持續(xù)關(guān)注中層能力這個問題嗎？想必更多時候是“人到用時方恨少”吧！所以中層能力不足的問題和解決方案也必然是一拖再拖。
高層們很無奈，畢竟業(yè)績壓力近在眼前，中層能力不足的壓力遠(yuǎn)在……原來不知不覺也已經(jīng)在眼前了！
無人可用？但是業(yè)績還是要的，那就只能還是自己披掛上陣、身先士卒吧。高層們又一次在熟悉的戰(zhàn)場輾轉(zhuǎn)騰挪，抽不開身。
于是乎企業(yè)運作，怎一個“MANG”字了得？高層忙碌，中層盲從，基層嘛，只能茫然。
抱怨中層難當(dāng)大任是容易的，難的是真正讓中層人才輩出！如果一個公司的中層人才長期持續(xù)地培養(yǎng)不起來，這背后必然有系統(tǒng)失效的原因。在我看來，在這些失效的系統(tǒng)中，影響最大，同時也是最容易被忽略的一個要素就是，高管們“人才發(fā)展（Talent Development）”的意識還沒有樹立起來或者轉(zhuǎn)變到位，那么人才發(fā)展的能力就很難做到全面而積極。
下面我就列舉幾個由普遍到特殊，高管們在人才發(fā)展方面容易忽略卻需要轉(zhuǎn)變的意識，以及與之對應(yīng)的一些提升人才發(fā)展能力的小方法。
意識到借事修人
而不只是找人干活
你關(guān)注什么就會得到什么：你關(guān)注事情，事情就會有進(jìn)展；你關(guān)注人，人就會有發(fā)展。所以，如果你想發(fā)展人，第一位要做到的就是必須關(guān)注到人，不只是關(guān)注業(yè)績，不只是關(guān)注項目，而是關(guān)注執(zhí)行項目、創(chuàng)造業(yè)績的人。
毫不掩飾的說，很多高管只會管事，不會管人，更談不上發(fā)展人了。
可能很多高管都覺得關(guān)注事情是天經(jīng)地義的，畢竟“拿結(jié)果”是企業(yè)生存和發(fā)展的重點，我也深表同意。只是我們的企業(yè)如果想長期的拿結(jié)果和拿到長期結(jié)果，那么沒有一支穩(wěn)定的、訓(xùn)練有素的、層出不窮的中層隊伍是非常困難的。這就好比一支球隊，只有主力隊員，沒有替補隊員，在真正的賽場上很快就會出現(xiàn)捉襟見肘的情況。
怎么能夠把“找人干活”的思維轉(zhuǎn)變?yōu)椤敖枋滦奕恕保讨虚L期結(jié)果一起拿呢？我認(rèn)為比較有效的方式是在日常的溝通中把陳述句和祈使句轉(zhuǎn)變?yōu)檫@樣的疑問句：“你是怎么想的？”“為什么這么思考呢？”“你征求了哪些方面的意見和建議？”“還有什么其他方面需要考慮在內(nèi)嗎？”……多一些探尋和校驗，使中層可以更多的反思和總結(jié)自己的思維和行為方式，在思維框架和方法論上更多的與高層靠近，即在做事情拿結(jié)果的過程中完成了對大多數(shù)中層的賦能。
意識到發(fā)展他人
而不只是復(fù)制自己
可能有些高管會說，他們先能夠復(fù)制我就不錯了，等到趕上我了他們再超越，這就是最快速的成長方式。我絲毫不懷疑這些高管的真誠度，但是未必有效。且不談每個人的成長經(jīng)歷、教育背景、家庭環(huán)境是完全不同的，復(fù)制一個人的難度絲毫不比發(fā)展他人小；單單是告訴對方我要把你復(fù)制成為另外一個我，可能就會嚇退很多追求個性釋放的95-00后們了。
從某種意義上說，隨著時代的發(fā)展，“發(fā)展他人”的能力不是可選項，而是必選項。
其實理解這個意思是不難的，特別是近年來隨著親子教育理念的普及，很多人都知道了父母的責(zé)任在于讓孩子成為他想成為的人，而不是成為另一個自己。難的是這種意識的轉(zhuǎn)變需要配合兩種非常重要的能力：一是對自己和他人的洞察能力，在職場中特指對優(yōu)劣勢的客觀評價；二是對于“不控制”的接受能力，或者說是對“失控”的接受能力。
以溝通風(fēng)格為例，同一個中層在不同的上級下面，有時被反饋要直接，有時被反饋要婉轉(zhuǎn)；有時被反饋要一言以蔽之，有時被反饋要三點式論述；有時被反饋要使用郵件，有時被反饋要經(jīng)常見面。
再比如執(zhí)行力，有人認(rèn)為應(yīng)該是快速的試錯和迭代，有人認(rèn)為應(yīng)該是深思熟慮后的一次做對，有人認(rèn)為是Just Do It就好，做到問心無愧就行。
表面上是想把自己成功的方式傳授給對方，避免對方走彎路；但實際上，從中層的角度看，彎路可能是沒走，因為他一直在進(jìn)行折返跑。
以我的經(jīng)驗，“建設(shè)性反饋”是比較快速有效的發(fā)展他人的方式。只要沒有輕蔑、侮辱和狹隘，是很容易被對方接受的，行為轉(zhuǎn)變的速度也是肉眼可見的。如果沒有，要么就是這個人不是非常coachable（可被教練），要么就是你的反饋沒有真正的擊中他/她的痛點，而是反饋了自己的痛點（針對自己痛點給的反饋一般是為了合作便捷，也有價值）。
用人所長
而不只是賽馬機制
“賽馬機制”可能是被資源豐富的大廠們幾個項目組齊頭并進(jìn)搞開發(fā)給帶火的。接著就延伸到一些初創(chuàng)企業(yè)，在沒有完善的招聘系統(tǒng)和能力時，對一些相對基礎(chǔ)的、人數(shù)眾多的崗位，采取所謂的“寬進(jìn)嚴(yán)出”、“拉出來遛一遛”式的做法。
如果把這種思維模式無條件、大范圍的復(fù)制，特別是復(fù)制到中層人才的培養(yǎng)上，我認(rèn)為還是比較危險的。一是人才在成長期，并不像成熟的賽馬，更多的像破土的植物，需要陽光、雨露、土壤的滋養(yǎng)和栽培，過早地揠苗助長基本沒有什么好下場；二是這種內(nèi)部競爭機制，有可能是既忽視外部適應(yīng)性（內(nèi)部分出高下是容易的，但不一定就能確保對外的競爭力），又影響團(tuán)隊合作，得不償失。本來資源就有限，確實沒必要消耗在內(nèi)部競爭上。
很多中層都還處于成長期。我認(rèn)為比較好的模式還是老生常談的用人所長。花點時間去發(fā)現(xiàn)每一個人的特長，探索每一個人的興趣，甚至使命愿景，給他/她分配甚至創(chuàng)造適合他/她發(fā)揮的項目和領(lǐng)域，讓他/她在一個可控的范圍內(nèi)獨立領(lǐng)導(dǎo)、協(xié)調(diào)資源、取得成績。這個過程中可以通過小的勝利不斷的樹立每個人的自信心，形成正向循環(huán)；也可以把幾個中層的結(jié)果拼起來形成一個較大規(guī)模的突破，有利于幫助大家理解和踐行團(tuán)隊合作的1+1+1>3。
嚴(yán)苛的愛
而不只是要么嚴(yán)苛，要么愛
“嚴(yán)苛的愛”的英文翻譯是“Tough Love”。
在職場中，單獨的“嚴(yán)苛”或者單獨的“愛”都是隨處可見的。看看公司，如果高管經(jīng)常暢談996、狼性、軍隊文化，這種風(fēng)格往往是偏“嚴(yán)苛”的；如果公司里面最辛苦和努力的人是高管層，上級哄著下級干活，有事沒事都要談個心，那么這種風(fēng)格就是偏“愛”的。
真正的“嚴(yán)苛的愛”至少包括兩方面，用一個公式表示就是：嚴(yán)苛的愛 = 無條件的支持 + 不粘膩的承諾。
在中高層的上下級關(guān)系中做到口頭上、甚至資源上的“支持和承諾”都不太難，但是在內(nèi)心中和行動上真正的做到“無條件和不粘膩”就非常難了。在熟悉的領(lǐng)域，高管們想盡量避免中層犯不必要的錯誤、少走彎路；在不熟悉的領(lǐng)域，高管們又沒有辦法判斷中層的做法是否有效或者完全放心讓他去嘗試。要么越俎代庖、要么患得患失，高管們往往需要在“愛”和“嚴(yán)苛”中反復(fù)調(diào)試。
沒有什么比建立一個人的自信心更偉大的事情，也沒有什么比摧毀一個人的自信心更殘忍的事情?！皣?yán)苛的愛”就是不斷的建立中層對自己的自信心的過程。
以上這四點，是我認(rèn)為高管在發(fā)展中層人才方面需要的意識轉(zhuǎn)變。這些也是對于“真高管”在“自我超越”和“激勵/點燃他人”方面的要求。
寫到這里我可能要給認(rèn)為意識轉(zhuǎn)變就萬事大吉的高管們再潑一盆冷水。輔導(dǎo)超過150位CEO，世界上最著名的高管教練Marshall Goldsmith在他的著作《Triggers》中指出，自我改變的15個誤區(qū)中的第一個誤區(qū)就是“如果我知道，我就會做到?！痹蛴腥齻€：一是不肯承認(rèn)自己需要改變；二是慣性使然；三是不知道怎樣去改變。所以“知行合一”的能力才是如此重要的能力，持續(xù)的刻意練習(xí)才是最有效的方式。
當(dāng)然，大家也不必氣餒，Marshall教練還說了一個自我改變的真理“沒有人能讓我們改變，除非我們甘愿改變。”思維決定行為，意識到了不一定做到，但意識不到肯定做不到。當(dāng)高管們從內(nèi)心當(dāng)中認(rèn)為培養(yǎng)和發(fā)展人才是一件重要且是他/她應(yīng)該做的事的時候，變化就悄悄地開始了。提升中層能力的破局點就掌握在高管們的頭腦里和內(nèi)心中。
