工資漲不漲？政府宏觀政策對此有何影響？企業(yè)如何應(yīng)對工資上漲？文躍然教授將就此問題與大家探討中國式機遇，分享“變贏未來”的薪酬管理之道。文躍然是中國人民大學(xué)教授、中華薪酬網(wǎng)創(chuàng)始人、薪?？ü径聲飨瑖鴥?nèi)知名的戰(zhàn)略人力資源管理專家，國際薪酬福利領(lǐng)域的著名學(xué)者，21世紀(jì)中國薪酬福利管理變革的倡導(dǎo)人和奠基人。
針對薪酬上漲的五大策略這一話題，主要談三個問題，一是我們的工資是不是真的上漲了，二是即將出臺的《工資條例》對薪酬的影響，三是我們該如何應(yīng)對工資。
中國工資增幅領(lǐng)跑全球
中國的工資是不是真的上漲？工資的確上漲了很多。我們之所以沒感覺到工資上漲，主要原因是收入推動上漲的比工資上漲快。圖1是我國從1990年到2009年工資增長的曲線變化圖。增長得最快的是94年和95年，以后的年份一直是穩(wěn)固增長的，藍色的曲線是我們的平均工資水平，它是一個非常漂亮的上升曲線。從90年到09年將近20年的時間，中國的人均工資的增長速度是13%。
圖2展示的是工資增長幅度跟GDP的變化關(guān)系。藍色的線是壓過紅色的線的，也就是說工資增幅高于GDP增長，所以要說我們的工資沒有漲那是冤枉的。
圖3反映的是工資增長幅度和CPI增幅的關(guān)系，藍色的線也壓過了紅色的線，也就是工資增長其實超過了CPI。而且一個很重要的趨勢是，從97年開始，工資增長的幅度超過CPI的幅度在拉大，94年左右物價漲的比較快，所以他們兩條線比較貼近。
圖4是全球工資增長曲線比較，中國的CPI跟世界平均工資的增長速度差不多，中國的工資增長線大大高于世界平均工資的增長線。所以事實上，中國過去20年，GDP領(lǐng)跑全球，工資增長也領(lǐng)跑全球。
作者認(rèn)為，未來十年，中國工資增長速度會加速。究其原因主要有兩個，一個是政策引導(dǎo)，第二個是勞動力相對短缺。政策引導(dǎo)有兩個方面，一是政府越來越關(guān)注員工工資的增長，另一方面就是法規(guī)方面的變化。大家已經(jīng)看到了《勞動合同法》帶來的影響。有學(xué)者作過研究，《勞動合同法》的實施對工資增長是有影響的，一般學(xué)者做實證研究的結(jié)論是，《勞動合同法》實施這個事件本身使工資上漲了1%左右。
通過以上分析，我們得出四個結(jié)論：
第一、從1990年至今，中國總體薪酬水平一直在上漲；
第二、工資上漲的幅度超過了GDP和CPI的增幅；
第三、中國是全球平均薪酬增幅最快的國家；
第四、中國工資的增長速度會越來越快！
過去在增長，未來還會增長更快，其實就提出來一個很大的問題：在工資迅速增長的情況下，如何來做工資制度？我們怎么應(yīng)對？這是個新問題，需要我們用新思維來解決。
《工資條例》的影響
《工資條例》的核心是兩個，第一個是用法規(guī)的方式保障最低收入；第二個是用談判的方式來決定企業(yè)薪酬。用法規(guī)的方式保障最低收入，對于HR來說是好事，但是用談判的方式來解決薪酬問題，對我們來說就是一把雙刃劍了。
關(guān)于《工資條例》，主要想談的是它的出臺將對工資上漲產(chǎn)生的影響。作者預(yù)計，《工資條例》的出臺所導(dǎo)致的中小企業(yè)的年工資上漲幅度不會低于1%。為什么？集體談判的核心就是工資水平和工資增長速度，當(dāng)然方式本身也是很重要的一個部分，如果員工在集體談判中強調(diào)工資的增長，會是最直接讓工資上漲的因素。《勞動合同法》和《工資條例》對老百姓都好。但是從另一個角度，它其實是增加工資成本的制度性因素，有利于增加老百姓工資，拉動內(nèi)需，但是對中國的競爭力其實有很大的影響。工資增長，事實上對我們已經(jīng)陷入困境的國家競爭優(yōu)勢，特別是制造業(yè)的競爭優(yōu)勢又添加了很大的負(fù)面影響。
如何應(yīng)對《工資條例》導(dǎo)致工資上漲的挑戰(zhàn)呢？《工資條例》出臺后，工資應(yīng)該怎么做？其實最好的做法是：談的少，給的多。是說將來不是在談判和約定好的部分做文章，而是另外再做文章。不是從員工口袋里把錢拿走，而是增加員工的工資。增加部分的成本從哪里來？是談判時談得低省出來的。
應(yīng)對工資上漲的五大策略
美國人應(yīng)對薪酬上漲的經(jīng)驗，第一個就是用總體薪酬思維替代貨幣報酬思維，中國已經(jīng)到了這么做的時候了，這是作者對這個問題思考得出的結(jié)論。除了這個結(jié)論之外，五條看法和大家分型。
1．意識到低勞動成本時代已經(jīng)過去
以前我們的思維定勢是我國勞動成本低廉，當(dāng)時是對的，現(xiàn)在可能就不太對了。越早有這樣的認(rèn)識越好，對企業(yè)做薪酬制度會越有幫助。也許我們還談不上高勞動成本時代，但是正在進入高勞動成本時代。尤其是高端的管理人士、營銷人士和技術(shù)人士，他們的薪酬已經(jīng)走向了高勞動成本時代。例如要招一個好點的程序開發(fā)人員，還能做團隊領(lǐng)導(dǎo)的，一年可能就得20萬，要招一個銷售方面的領(lǐng)導(dǎo)人，有3年5年經(jīng)驗，天資還可以，就得15-20萬，而且不能排除他隨時離開企業(yè)的可能。應(yīng)該說，我們的勞動成本慢慢在 進入高勞動成本時代，這是第一個應(yīng)對之策，轉(zhuǎn)變思維，意識到即將進入到高勞動成本時代。
經(jīng)濟學(xué)家劉易斯有個說法叫無限勞動力供給模型，主要意思是不管一個國家吸納多少人口進入勞動力群體，工資都是可以不變的。比方一個企業(yè)某崗位確定工資1000元，想雇傭多少人就能雇傭到多少人。這個無限勞動供給概念如果成立的話，中國90年或95年前可能是符合的，就是說勞動成本基本上可以不變，想招多少就能招到多少。比方說某飯店的服務(wù)員崗位，員工有來有去，600元/人/月的工資額堅持了10年，這就是勞動力無限供給模型?，F(xiàn)在有經(jīng)濟學(xué)家在說劉易斯拐點，意思是，勞動力過剩向短缺的轉(zhuǎn)折點，要增加勞動力，就必須增加工資，作者同意這個看法，就是中國的勞動力供給已經(jīng)處在拐點上。劉易斯拐點的到來，預(yù)示著剩余勞動力無限供給時代即將結(jié)束。意識到這一點是第一個應(yīng)對之策。
2．重視總體薪酬
學(xué)會用總體薪酬，而不是貨幣報酬來解決問題。貨幣報酬的作用是有限的，受支付能力和員工感覺的限制。貨幣報酬遵循激勵作用遞減的規(guī)律。隨著時間推移和收入增加，既定的貨幣報酬到了某一個時間點后就不再有任何作用。比方說現(xiàn)在，10塊錢增加到員工的工資上，已經(jīng)不會有任何作用。一方面是支付能力的限制，另一方面是激勵的邊際效用在遞減。老拿貨幣報酬做文章，就會走進死胡同。從某種意義上講，我們中國企業(yè)薪酬經(jīng)理的思維，或者說整個企業(yè)薪酬管理的思維，是貨幣報酬導(dǎo)向的，而不是總體薪酬導(dǎo)向的。我們做的文章經(jīng)常是集中在貨幣報酬上的，今天這樣拆分，明天那樣考核，弄來弄去還是這點事。
總體薪酬這塊還有一個看法，真正正確的做法是把貨幣報酬當(dāng)保健因素，把非貨幣報酬當(dāng)激勵因素。保健因素就是你給我了不多，不給我就罵你的東西，激勵因素就是你不給我行，你給我我就會受到激勵。貨幣報酬就是保健因素，表揚就是激勵因素。如果把貨幣報酬當(dāng)成激勵因素，我們其實是走錯了方向。如果忽略了激勵因素本身，你不去用它，其實是因為我們沒有很好的視野。這個觀點的言下之意是，如果你做薪酬，最好貨幣報酬那塊給員工給足，然后激勵的設(shè)計主要集中在非貨幣報酬方面。這也是我一直主張高底薪低獎金的原因?？傮w薪酬的想法是，通過多用非貨幣報酬來節(jié)省勞動成本。這是第二個策略。
3．薪酬是買聰明而不是買辛苦
美國人的周平均工作時間可能比中國人要短，但是我們的生產(chǎn)力只有他們的十分之一。我們工作更長的時間，產(chǎn)生更低的生產(chǎn)率，他們更短的時間，卻有更高的生產(chǎn)率，原因在哪里？原因就是他們的薪酬制度更多是買聰明的，而我們的薪酬制度更多是買辛苦的。管理學(xué)里面有一個很重要的命題和說法是這樣的，是讓員工更加聰明地工作還是更加辛苦地工作，是管理水平的分水嶺。如果讓大家選擇，毫無疑問，選擇聰明而不是辛苦，但是這個不是說不要辛苦，而是要注意薪酬管理的目標(biāo)。薪酬管理的重點目標(biāo)是鼓勵員工聰明地工作，而不是鼓勵員工辛苦地工作。
一般說聰明工作兩個法寶，一個是團隊合作，第二個是員工參與。美國人的激勵計劃90%是團隊激勵的，中國人的激勵計劃90%是個人激勵的。我想說的意思是，實際上未來應(yīng)對薪酬增長的一個方法論就是，通過更多地鼓勵聰明從而提高員工的績效，最終間接地節(jié)省勞動成本。薪酬鼓勵聰明，而不是鼓勵辛苦，這樣可以大幅度提高績效，從而間接節(jié)省勞動成本。這個無極限，通過聰明提高績效，節(jié)省勞動成本無極限。我經(jīng)常愛說的一句話是辛苦有極限，聰明無止境。
4．提高績效工資的比重
第四個是提高績效工資的比重，這個我可能想得不太透。我一直的主張是高底薪低獎金。但是如果要使勞動成本更便宜的話，薪酬的靈活性就非常關(guān)鍵。基本薪酬是固定成本，獎金是變動成本?；竟べY可以比喻為航空公司購買的飛機，從北京飛到上海，固定的費用是沒有變化的，坐一個人也開一趟，坐兩個人也開一趟。那如果要使勞動成本變得比較容易，當(dāng)然是變動部分比較多會比較好，但是聯(lián)系到上一條建議，買聰明不買辛苦，中國企業(yè)未來如果要設(shè)計績效薪酬的話，要更多以團隊為基礎(chǔ)，而不是以個人為基礎(chǔ)，以鼓勵員工參與為基礎(chǔ)，而不是以排斥員工，所以這個績效工資管理方法應(yīng)該采用聰明的績效管理方法。
5．增加勞動時間而不是新雇傭員工
美國的經(jīng)驗之一，應(yīng)對勞動成本上漲比較好的方法是，延長勞動者的加班時間而不是雇傭新員工。雇傭新員工會增加固定成本，比如福利和固定報酬。延長勞動時間只是增加加班成本，而且不用費那么多培訓(xùn)費和解雇費用。所以，在延長工作時間上做文章而非在新增加勞動力上做文章，我覺得是應(yīng)對工資上漲可以考慮的策略。
總之，拋棄低勞動成本意識，善用總體薪酬，買聰明而不是買辛苦，提高績效工資的比重，增加勞動時間而不是新雇傭員工，這是企業(yè)應(yīng)對工資上漲的五大策略。
